Бизнес процесс управление персоналом примеры. Евроменеджмент - управленческий, финансовый, кадровый и IT-консалтинг, автоматизация бизнеса, подбор персонала, бизнес-обучение
Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.
Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работе с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.
В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).
В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.
Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».
Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.
Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.
Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.
Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.
Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.
Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название -универсальная процедура . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.
Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.
Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.
Общая схема УЧР
Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.
Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:
(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.
(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.
(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.
(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.
(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).
Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.
В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.
В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».
После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.
Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.
Видение и стратегия
Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.
Два важных принципа стратегии УЧР:
1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.
2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными.
И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.
Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.
Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.
Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.
Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.
Бизнес-процессы УЧР
Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.
Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.
Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:
Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.
Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»
Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»
Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»
Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.
Продолжение следует.
Александр Сагалович, www.probusiness.by
Описание бизнес-процессов по ведению кадрового учета
Бизнес-модель строительной компании включает в себя следующие бизнес-процессы:
- 1 Управление передвижением сотрудников:
- 1.1 Принятие сотрудника:
- 1.1.1 Внесение личных данных;
- 1.1.2 Определение отдела;
- 1.2 Изменение статуса сотрудника;
- 1.2.1 Перевод в другой отдел;
- 1.2.2 Перевод на другую должность;
- 1.2.3 Перевод в другой отдел;
- 1.2.4 Перевод в отпуск;
- 1.2.5 Увольнение;
- 1.3 Составление отчетности.
Бизнес-процесс первого уровня «Деятельность отдела кадров» (рис. 1) подразделяется на несколько бизнес-процессов второго уровня (рис. 2).
Рисунок 1. Первый уровень бизнес-процессов
Рисунок 2. Бизнес-процессы второго уровня
Формирование требований на проектирование системы
Цель : требуется разработать автоматизированную систему, с помощью которой можно будет производить основную работу по кадровому учету.
Критерий : цель считается достигнута, если основные входящие и исходящие документы отдела кадров, формируются с помощью автоматизированной системы на основе базы данных.
Основание разработки : задание на курсовое проектирование
Осуществимость и экономическая целесообразность .
Данная задача вполне осуществима для выполнения, потому что на многих предприятиях подобная система в отделе кадров успешно работает. Наше предприятие принципиально ничем не отличается от других подобных предприятий.
Внедрение данной системы позволит:
- - повысить производительность труда (в десятки и сотни раз)
- - повысить качество и достоверность кадрового учета
- - перейти от учета к анализу кадров предприятия
- - привести кадровый учет предприятия в порядок и в соответствии с законами.
Некоторые задачи (особенно отчетность) можно будет решать в несколько минут. Снизится количество ошибок пользователей в связи с тем, что функции контроля возлагаются на программу. Повысится обоснованность принимаемых руководством решений на основе отчетов отдела кадров, так как повысится достоверность и полнота кадрового учета.
Данная система позволит перейти от простого учета кадров на более высокий уровень. Будет возможно производить анализ движения кадров по разным аспектам, на основе исходных данных легко получать нужную управленческую информацию.
Функции автоматизированной системы, которые автоматизируются:
- 1. Ведение базы сотрудников;
- 2. Прием на работу новых сотрудников;
- 3. Увольнение сотрудников;
- 4. Кадровое перемещение;
- 5. Оформление отпусков;
- 6. Оформление больничных листов;
- 7. Ведение штатного расписания;
- 8. Информационно-справочное обслуживание;
- 9. Отчетность
- - перед бухгалтерией;
- - перед Пенсионным фондом;
- - перед статистическими органами;
- - перед руководством.
Выбор средства разработки
Система будет разрабатываться на основе объектно-ориентированной СУБД 1С: Предприятие 8.3, так как эта СУБД способна в полной мере решить поставленные задачи и приемлема по цене.
Функциональные требования
Функциональные требования приведены в таблице 1.
В таблице приведены требования к основным сущностям разрабатываемой системы, базовым пользовательским функциям для ведения кадрового учета на предприятии, формированию отчетной документации.
Таблица 1 - Функциональные требования на разработку
|
Требование |
Детализация требования |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Анкета сотрудника» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: ФИО сотрудника; Документ, удостоверяющий личность; Серия и номер документа; Подразделение; Семейное положение; Дата рождения; Образование; Дата приема; Выговоры; Номер телефона; Дата увольнения; Причина увольнения; Статус сотрудника; Испытательный срок; Условия труда; График работы. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Документ, удостоверяющий личность» должен выбираться из справочника «Виды документов, удостоверяющих личность» |
Значения справочника: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Заграничный паспорт РФ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Свидетельство о рождении |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Удостоверение личности в/с |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Справка об освобождении |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Заграничный паспорт ММФ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Военный билет в/с |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Миграционный паспорт |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Дипломатический паспорт |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Иностранный паспорт |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Свидетельство (беженцы) |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Удостоверение беженца |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Временное удостоверение личности гражданина РФ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Паспорт образца 1997 года |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Иные документы, выдаваемые органами МВД |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Пол» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Подразделение» должен выбираться из справочника «Подразделения» |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Семейное положение» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Не замужем; Разведен; Разведена; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Должность» должен выбираться из справочника «Должности» |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Разряд» должен выбираться из справочника «Разряды» |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Образование» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Без образования Начальная школа Неполное среднее Среднее общее Начальное профессиональное Среднее профессиональное Послевузовское |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Выговоры» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Причина увольнения» должен выбираться из справочника «Основание увольнения» |
Возможные значения: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Уход на инвалидность |
ст. 33 КЗОТ п.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Совершение по месту работы хищения |
ст. 33 КЗОТ, п.8 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Уход на пенсию |
ст. 31 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Учеба на дневном отделении |
ст. 31 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По сокращению штатов |
ст. 33 КЗОТ, п.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По соглашению сторон |
ст. 29 КЗОТ, п.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Уход на службу в армию |
ст. 29 КЗОТ, п.3 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По требованию профсоюзного органа |
ст. 37 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
За прогулы |
ст. 33 КЗОТ, п.4 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По уходу за инвалидом |
ст. 32 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По уходу за детьми до 14 лет |
ст. 32 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По собственному желанию |
ст. 31 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Появление на работе в нетрезвом состоянии |
ст. 33 КЗОТ, п.7 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
ст. 29 КЗОТ, п.5 |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Окончание срока работ |
ст. 29 КЗОТ, п.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Несоответствие занимаемой должности |
ст. 33 КЗОТ, п.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Систематич. неисполнение служ. обяз. |
ст. 33 КЗОТ, п.3 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Неудовл. окончание испыт. срока |
ст. 23 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Статус сотрудника» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Работает |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Испытательный срок» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения:
|
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Условия труда» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Нормальные Тяжелые / вредные Особо тяжелые / особо вредные |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «График работы» должен выбираться из справочника «Графики работы» |
Возможные значения: Табель 8 час. Табель 7 час. Табель 6 час. Табель 4 час. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Должности» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Виды документов, удостоверяющих личность» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Подразделения» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Разряды» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; Тарифная ставка |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Графики работы» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; Часы работы |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Значения справочника: Наименование Данные справочника: Общее заболевание По уходу за ребенком По беременности и родам Травма на производстве Травма в быту Травма по дороге с работы / на работу |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Типы больничных листов» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование типа больничного листа |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Значения справочника: Наименование; |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Основания для увольнения» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; Статья КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Прием на работу |
Структура документа: Дата приема; Подразделение - выбирается из справочника «Подразделения». |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Увольнение |
 Структура документа: ФИО сотрудника - выбирается из справочника «Анкета сотрудника»; Должность - выбирается из справочника «Должности»; Дата увольнения; Основание для увольнения - выбирается из справочника «Основание для увольнения». |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Сотрудники в отпуске |
Структура документа: Сотрудник - выбирается из справочника «Анкета сотрудника»; Должность - выбирается из справочника «Должности»; Подразделение - выбирается из справочника «Подразделения»; Табличная часть: Период С (начало периода отпу...
|
– это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности.
Планирование персонала должно являться неотъемлемой частью общей системы планирования бизнеса организации, то есть интерпретировать стратегические планы организации с точки зрения требований к ее персоналу. Планирование только тогда будет эффективно, когда оно вытекает из стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.
Планирование персонала организации имеет задачей определение способов и общих затрат на заполнение рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и отвечает на вопрос: “Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы для достижения стратегических целей и задач организации?”.
Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают для того, чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование должно решать, какие изменения предполагаются в масштабе и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, которые необходимы компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам. Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами. Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность.
Планирование человеческих ресурсов - это «процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности: (1) выявление и привлече¬ние нужного количества людей с подходящими навыками, (2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и (3) создание взаим¬ных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой» (Квин Миллз).
Количественная потребность в человеческих ресурсах предполагает определение численности работников (в том числе в соответствии с их возрастом и полом), которые необходимы для выполнения поставленных задач.
Качественная потребность в человеческих ресурсах учитывает потребность по категориям, специальностям, профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.
Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов . Первое основывается на количественном анализе для того, чтобы обеспечить нужное число подходящих людей, когда это потребуется. Второе акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников. Но мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.
Данные о потребности в персонале будут неполными, если не будут определены время и продолжительность потребности в персонале. Потребность в персонале всегда устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Временной диапазон планирования зависит, прежде всего, от специфики цели, задачи, вида деятельности и уровня квалификации работников, потребность в которых должна быть спланирована. Например, при планировании должно быть учтено время необходимое для найма работников, их профессиональной адаптации (в том числе профессионального обучения) до полного освоения рабочего места (должности, профессии).
В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования:
краткосрочное (на период до одного года);
среднесрочное (на период от одного года до пяти лет);
долгосрочное (на период более пяти лет).
Как показывает практика деятельности современных российских коммерческих организаций, обычным горизонтом планирования персонала считается календарный год или рабочий сезон (для видов работ с высокой сезонностью, например, туристические курортные услуги).
Кроме того, следует учитывать и тот факт, что при увеличении временного диапазона увеличивается и неопределенность в планировании, вследствие чего может снижаться его точность. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать достаточно приблизительные данные, а при уменьшении временного диапазона возможно составлять более детальные планы. Таким образом, среднесрочное и долгосрочное планирование ставит проблему корректировки планов. План не должен быть статичным. Время от времени (например, раз в полгода, год) его необходимо корректировать в соответствии с изменяющейся ситуацией.
Определение временных диапазонов планирования персонала проводится с учетом специфики деятельности и условий конкретной организации. Если же планирование затрагивает различные временные диапазоны на разных уровнях планирования в организации, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного планирования на краткосрочное.
Такая координация планов является необходимой вследствие высокой степени интеграции планирования персонала в систему планирования всей организации.
Процесс планирования человеческих ресурсов включает следующие этапы:
Разработка требований к рабочим местам.
Исследование рынков труда (внешний и внутренний).
Анализ текучести персонала.
Определение (расчет) потребности в персонале.
Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале .
Определение путей покрытия потребности в персонале.
Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале) предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, занимающим определенные должностные позиции (рабочие места).
Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Разработка требований к рабочим местам должна отражать состояние, как на настоящее время, так и будущий прогноз требований. При разработке требований к рабочему месту следует учитывать специфику трудового процесса на конкретном рабочем месте и его взаимосвязь с другими должностными позициями и элементами структуры организации.
Кроме того, при разработке требований к рабочему месту важно определить с помощью качественного анализа персонала необходимую квалификацию сотрудника, выраженную через качественные параметры требований к персоналу. Так, на основании анализа системы требований к рабочим местам и фактической квалификации персонала разрабатывается план мероприятий по его развитию.
Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:
знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная профессиональная подготовка);
профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы на конкретных должностях);
способности (интеллектуальные способности, способность к обучению, особые способности, необходимые для определенной сферы профессиональной деятельности, например, способность противостоять стрессу, коммуникабельность и др.);
мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе, сфера профессиональных интересов и т.д.);
особые требования, связанные со спецификой работы (ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т.д.).
Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:
физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и т.д.);
личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).
Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:
должностной инструкции – основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;
описания рабочего места (должности ) – включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);
модели рабочего места – разработана в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;
профиля требований к должности – разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля “идеального” сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);
профессиограммы – отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);
карты компетенций – включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).
Необходимо отметить, что в отношении форм описания требований к рабочему месту (должности) не существует единого мнения. В каждом конкретном случае форма должна учитывать конкретные условия и специфические требования данной организации или ее структурных подразделений.
Разработка требований к рабочим местам (должностям) связана со значительными затратами, поэтому встает вопрос: “При каких условиях можно ожидать, что данная работа позволит получить в дальнейшем экономический эффект?”. По оценкам специалистов использование описания требований к рабочим местам начинает оправдывать себя, когда число работников организации превышает 100-150 человек.
Правильно составленное описание требований к рабочему месту используется:
для информирования работника, занимающего определенную должность, о его производственных задачах, функциях, должностных обязанностях; имеющихся правах по принятию решений, получению информации и отчетности; ответственности за некачественное исполнение обязанностей;
в процессе отбора персонала (при составлении текста объявления о вакансии, проведении оценочного собеседования, выборе метода оценки профпригодности);
как основа при определении размера заработной платы (должностного оклада);
при разработке критериев оценки в процессе проведения оценки и аттестации персонала;
при определении потребности в обучении и разработке программ развития персонала.
Регламентирующие документы:
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР)
Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ)
Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС)
Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих
Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих
Этап 2. Исследование рынков труда является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный) и внутренним (коллектив работников организации) рынками труда.
В рамках изучения внутреннего рынка труда проводится качественная и количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Анализируются фактические данные о наличном составе персонала организации, зафиксированные в ее штатном расписании; учетные данные персонала, хранящиеся в личных делах работников и базах данных службы управления персоналом; информация о результатах обучения персонала; результаты последней аттестации и др. Для получения более подробной и оперативной информации возможно использование специально разработанных анкет и проведение опросов работников.
Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о:
– постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу, назначения на должность и т. д.);
– структуре персонала (половозрастная, образовательная, квалификационная, по стажу работы в организации; по категориям персонала и т. д.);
– текучести персонала;
– потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни;
– продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
– заработной плате (ее структура, оклад, надбавки и доплаты, дополнительные выплаты);
– социальных льготах и гарантиях (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законодательством и из прибыли организации).
Полученная информация о наличном персонале анализируется с учетом перспектив развития организации и ее направлений деятельности для определения того, насколько организация может удовлетворить свои будущие потребности в персонале за счет собственных работников и нужно ли привлекать дополнительный персонал со стороны.
Проводя анализ внутреннего рынка труда , организация тем самым решает для себя ключевой вопрос кадровой политики: “покупать” или “выращивать” персонал. Политика “выращивать” предполагает, что организация ведет набор персонала на нижний уровень должностей и затем осуществляет мероприятия по развитию и продвижению работников для удовлетворения своих будущих потребностей. Политика “покупать” предполагает, что организация предпочитает удовлетворять потребность в персонале, привлекая работников с внешнего рынка труда. Современные организации используют обе эти политики, но в разном процентном соотношении в зависимости от ситуации (специфики деятельности, стадии развития организации, стратегии поведения на рынке, сложности конкретной задачи, уровня квалификации привлекаемых работников и др.).
В процессе планирования человеческих ресурсов большое значение также имеет изучение внешнего рынка труда, особенно в ситуации, когда организация сталкивается с необходимостью привлечения дополнительного персонала.
Основными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:
структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная;
мобильность рабочей силы;
источники привлечения персонала;
пути покрытия потребности в персонале;
поведение организаций-конкурентов на рынке труда;
стоимость рабочей силы (обзор заработных плат).
Полученная информация даст возможность оценить ситуацию на рынке труда с точки зрения изменения показателей спроса и предложения персонала. Различают следующие виды ситуаций на рынке труда:
благоприятная (предложение персонала превышает спрос на него);
уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны);
напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала).
Ситуация на рынке труда может различаться в зависимости от профессии, уровня должности, специфики деятельности работника. Так, ситуация на рынке труда работников массовых профессий (например, кассир, бухгалтер, секретарь-референт), как правило, благоприятная, а ситуация на рынке труда высококвалифицированных специалистов в большинстве случаев достаточно напряженная.
В зависимости от ситуации на рынке труда организация будет использовать различные пути и источники для покрытия потребности в персонале.
При приеме на работу или при переводе сотрудника в другое подразделение, часто бывает востребованной организация своевременного обеспечения ресурсами, необходимыми для выполнения трудовых обязанностей.
Здесь важна как оперативность предоставления ресурсов, так и вопрос безопасности, возникающий при раздаче прав на различные ресурсы. Также немаловажным является история изменения предоставленных ресурсов сотруднику.
Если задуматься, то ресурсов достаточно много и их можно сгруппировать по определенным критериям:
- общие ресурсы компании одинаковые для всех сотрудников (Пример: учетная запись в домене, учетная запись для доступа в интернет, учетная запись в СЭД DIRECTUM и т.д.)
- ресурсы в разрезе видов должностей (Пример: личный почтовый ящик, определенные сетевые ресурсы, доступ к сайтам и т.д.)
- ресурсы в разрезе отделов (Пример: доступ к программам, базам данных и т.д.)
Данные вопросы «закрывает» справочник «Работники», немного доработанный всвязи с поставленной задачей.
Заметим, что в справочнике фиксируется дата подключения и отключения ресурса (на случай перехода сотрудника в другой отдел или его увольнения), а также ответственный за подключение.
Вот так выглядит справочник «Ресурсы по отделам»:
А это справочник «Ресурсы по должностям»:
Конечно, для заполнения справочников «Ресурсы…» необходимо предварительно согласовать список всех ресурсов в разрезе должностей и подразделений и только после этого переходить к наполнению справочников.
А справочник «Работники» заполняется в процессе прохождения типового маршрута «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».
Добавление записей в справочник разрешено только ответственному сотруднику и только после соответствующего согласования.
Кнопка «Заполнить ВСЕ» активна при отсутствии записей в справочнике, это позволяет осуществить первоначальное заполнение ресурсов на основе заполненных полей Должность и Подразделение , естественно, если соответствующие поля не пусты, иначе данный фильтр не обрабатывается. Для того чтобы дозаполнить табличную часть справочника «Работники» существует кнопка «Обновить».
Как это работает?
- После оформления кадровых документов менеджер по кадрам вносит данные о нём в справочники «Персоны» и «Работники» в СЭД DIRECTUM.
- Далее запись справочника «Работники» отправляется вложением по типовому маршруту «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».
- Следующим шагом является открытие доступа к ресурсам ответственными лицами (технический отдел, бухгалтерия, хозяйственная служба)
- Ознакомление с локальными нормативными актами компании.
- Принятие решения о прохождении испытательного срока. За 7 (семь) рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника руководителю подразделения, в котором он работает, приходит задание по выполнению которого, принимается решение о прохождении/непрохождении сотрудником испытательного срока. (Есть возможность указать конкретную дату окончания периода испытательного срока или уволить сотрудника.)
- При необходимости существует возможность изменения прав доступа к ресурсам.
Схема типового маршрута «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».
