Бережливое производство. Примеры на предприятии

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Глава 1. Характеристика концепции «Бережливое производство» и подходов к её внедрению в практику бизнеса

1.1 Общая характеристика концепции «Бережливое производство

Выводы по первой главе

Глава 2. Анализ опыта внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

2.1 Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

2.1.1 Роль стандартизации в процессе внедрения концепции

2.1.2 Опыт КАМАЗа

2.1.3 Опыт ГАЗа

2.1.4 Производственная система «Росатом

2.1.5 Сравнительный анализ процесса внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

2.2 Примеры использования методов и инструментов «Бережливого производства» на российских предприятиях

2.3 Исследование российских компаний на предмет внедрения концепции «Бережливое производство

Выводы по второй главе

Глава 3. Разработка методики внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

3.1 Анализ основных проблем внедрения концепции

3.2 Анализ подходов к решению выявленных проблем

3.3 Разработка методики внедрения концепции в российских компаниях

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день российские компании вынуждены постоянно улучшать свою организацию бизнеса, а именно: повышать качество своей продукции или услуг, уменьшать сроки выполнения заказов, снижать затраты на производство и т.д. Постоянные изменения и совершенствования необходимы любой компании для того, чтобы выжить на рынке в условиях жесткой конкуренции и постоянного повышения требований со стороны потребителей.

В настоящее время в России все большую популярность набирает концепция бережливого производства (Lean production), многие компании стараются перейти на новую производственную систему, с целью повышения конкурентоспособности и эффективности своего бизнеса за счет методов и инструментов бережливого производства, которые, в свою очередь, позволяют компаниям производить товары или оказывать услуги в минимальные сроки, с минимальными затратами и с необходимым для потребителя качеством.

Бережливое производство (lean production) - концепция организации бизнеса, направленная на создание привлекательной для потребителя ценности за счет формирования непрерывного потока создания ценности и постоянного совершенствования всех процессов через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. .

Другими словами, бережливое производство - это способ организации и управления предприятием, включающий в себя не только производство товаров или услуг, но и взаимоотношения с поставщиками и потребителями, при этом изготовление продукции происходит с минимальными потерями, в соответствии с запросами потребителя и с меньшим числом дефектов, чем продукция, сделанная в соответствии с концепцией массового производства. Плюс ко всему, при использовании концепции бережливого производства, происходит сокращение затрат труда, времени, пространства и капитала. Концепция Lean- это концепция непрерывного совершенствования, а значит компания, которая следует принципам бережливого производства, должна стремиться к постоянному совершенствованию и устранению всех видов потерь. Важно понимать, что Lean - это не разовое мероприятие и не стоит ждать мгновенных результатов.

Актуальность моего исследования состоит в том, что бережливое производство, является новой системой управления предприятием. С помощью методов и инструментов бережливого производства российские компании могут повысить конкурентоспособность и вывести свой бизнес на новый уровень, что крайне необходимо в современных условиях рынка. Во-вторых, российским компаниям жизненно необходимо соответствовать мировым стандартам качества и сокращать свои затраты. Но, как показывает практика, российский бизнес сталкивается с трудностями при внедрении Lean на предприятии. Возникающие проблемы связаны с отсутствием универсального подхода по внедрению и применению бережливого производства в России.

Сейчас многие российские компании прониклись идеей преобразований. Большинство из них начали или только начинают использовать концепцию бережливого производства на своих предприятиях, но, к сожалению, многие сталкиваются с проблемами или даже терпят неудачи.

В своем исследовании я планирую изучить опыт российских компаний, которые внедряли и внедряют бережливое производство на своих предприятиях, выявить основные проблемы, с которыми сталкиваются компании применяющие концепцию Lean, и разработать рекомендации, которые помогут адаптировать лучшие мировые практики внедрения и использования бережливого производства для России и помочь компаниям пройти путь преобразований согласно концепции бережливого производства с меньшим сопротивлением со стороны персонала и предупредить появление проблем.

Объект исследования - опыт внедрения и использования бережливого производства в российских компаниях.

Предмет исследования - особенности, проблемы и причины их возникновения при внедрении и использовании бережливого производства.

Целью данной работы является анализ российского опыта применения концепции бережливого производства, выявление причин возникновения проблем при использовании Lean и разработка рекомендаций по внедрению Lean для российского бизнеса.

Цель работы определяет следующие задачи:

Изучить теоретическую базу концепции бережливого производства;

Изучить опыт внедрения бережливого производства в российских и зарубежных компаниях; lean бережливый производство

Выделить причины возникновения проблем при внедрении концепции Lean;

В начале своего исследования я выделила следующие гипотезы:

Бережливое производство в России сталкивается с проблемами, обусловленными особенностями российского менталитета, следовательно при внедрении Lean необходимо учитывать особенности российской культуры. При этом в России нет универсального "пособия по внедрению Lean", поэтому используется опыт японских компаний, в особенности опыт Тойоты, успешные практики известных зарубежных компаний, которые давно используют методы бережливого производства, но в нашей стране японские или другие зарубежные рекомендации по внедрению Lean не всегда работают. Одна из причин, возможно, связана с ментальностью, культурой и ценностями, которые распространены в российской практике менеджмента. Важно учитывать традиции ведения бизнеса в России и особенности взаимоотношений в компании между руководством и рабочими и внутри коллектива.

В российском бизнесе происходит подмена целей и средств. Как следствие, внедрение бережливого производства становится целью, а не средством. Другими словами, в России применение методов бережливого производства, использование концепции Lean становится для компании целью, хотя концепция Lean - это средство, с помощью которого российский бизнес может повысить свою конкурентоспособность и эффективность, снизить затраты, повысить качество, сократить потери

Научная новизна работы состоит в разработке рекомендаций по внедрению бережливого производства на российских предприятиях. Данные рекомендации смогут оказать существенное влияние на процесс внедрения Lean в России.

Практическая значимость работы заключается в универсальности полученных результатов, которые могут быть использованы компаниями, которые собираются внедрять бережливое производство и которые уже используют концепцию Lean, а также результаты исследования могут послужить основой для создания алгоритма действий по внедрению и использованию концепции бережливого производства в российских компаниях.

Проблема применения бережливого производства была затронута такими учеными, как: М. Портер, У. Левинсон, Д. Лайкер, Д. Вумек и др. При написании работы были использованы исследования таких специалистов в области качества и бережливого производства, как: Дж. Джуран, В.Шухарт, Э. Деминг, К. Исикава, Г. Тагути, Т.Сейфи, Д.Вумек, Я. Монден, Тайити Оно, Такеда X.

Методы бережливого производства рассматривали в своих работах: Вумек Д.П., Деминг, Джуран, Джексон Т., Имаи М., К. Ишикава, Кросби Ф., Лайкер Д.К., Левинсон У., Луйстер Т., Манн Д., Маскелл Б., Монден Я. Тайити Оно, Осоно Э., Ротер М., Сигео Синго, Такеда X., Г. Тагути, Тэппинг Д., Фабрицио Т., Хоббс Д.

В России проблемы бережливого производства рассматривались в трудах таких специалистов, как Колесников С.А., Альтшулер И.Г, Бертова Т.С, Олухов А.Е., Лапидус В.А., Филиппов С.В. .

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО И ПОДХОДОВ К ЕЁ ВНЕДРЕНИЮ В ПРАКТИКУ БИЗНЕСА

1.1 Общая характеристика концепции «Бережливое производство»

В настоящее время все больше компаний становятся сторонниками идеи бережливого производства. Бережливое производство, в свою очередь, является одним из важнейших элементов системы менеджмента компании. Данная концепция направлена на повышение качества продукции, разумное сокращение запасов, повышение квалификации персонала, создание гибкого производства, способного быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка.

Бережливое производство ("lean"(лин) в переводе с английского означает "постный, без жира, стройный", "Lean Production"). В России Lean переводят как "бережливое производство". Концепция Lean основана на постоянном стремлении к сокращению всех видов потерь, а важным аспектом бережливого производства является вовлечение в процесс изменений всех сотрудников организации и максимальная ориентация на потребителя .

Lean, в первую очередь, ориентируется на показатель ценности для потребителя. С точки зрения потребителей, продукт или услуга приобретает ценность непосредственно при обработке или изготовлении. Следовательно, основная идея бережливого производства связана с устранением всех видов потерь. Потери ("муда") - деятельность, не добавляющая ценности.

Согласно концепции Lean, всю работу компании можно условно разделит на две группы:

операции и процессы, которые добавляют ценность продукту

операции и процессы, которые не добавляют ценность продукту

С точки зрения Lean все то, что не добавляет ценности является потерями и, следовательно, должно быть устранено.

Обычно выделяют семь основных видов потерь, которые не приносят ценности при выполнении производственных и бизнес-процессов. Данные виды потерь могут возникнуть на любом предприятии и не только на производстве, но и, например, при разработке нового товара или при принятии и оформлении заказов и т.д. .

Тайити Оно выделил семь видов потерь:

перепроизводство,

ожидание (потери времени),

лишняя транспортировка или перемещение,

излишняя обработка: ненужные операции при обработке продукта,

излишние запасы,

лишние движения: все лишние движения, которые делают сотрудники в процессе работы,

дефекты, переделка, брак.

Джеффри Лайкер, занимающийся исследованием производственной системы Тойоты, выделил восьмой вид потерь: нереализованный человеческий потенциал. Под этим он понимал потери идей, возможностей, навыков, опыта из-за невнимательного отношения руководства к персоналу.

Также выделяют еще два источника потерь:

«Мура» - неравномерность. Неравномерность выполнения работ возникает из-за неравномерного спроса, неравномерного плана производства или из-за неравномерной скорости выполнения операций.

«Мури» - перегрузка. Перегрузка людей или оборудования, в сравнении с нормальной загруженностью. Перегрузка возникает из-за неравномерности. Если не выровнять загрузку, то производственные мощности в какой-то момент времени будут простаивать, а в какой-то момент, напротив, они будут перегружены.

Дж. Вумек и Д. Джонс определяют суть бережливого производства в виде пяти принципов :

Определение ценности продукта.

Определение потока создания ценности.

Обеспечение непрерывного потока создания ценности продукта.

Создание вытягивающего производства. (продукт «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).

Стремление к совершенству. Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование производства.

Также можно выделить другие принципы:

Превосходное качество (Производство без дефектов, за счет обнаружения и решения проблем у истоков их возникновения).

Гибкость.

Установление долгосрочных отношений с заказчиком.

Исходя из вышесказанного, для создания системы бережливого производства недостаточно найти и устранить все виды потерь, так как концепция Lean включает в себя не только сокращение потерь, но и непрерывное совершенствование всех операций и процессов компании за счет максимального использования человеческого потенциала сотрудников.

Также для эффективного и правильного использования концепции Lean необходимо изучить все составляющие концепции бережливого производства (рис. 1).

Рис.1. Составляющие Lean-менеджмента

1) Концепция Lean подразумевает переход от массового производства к производству под заказ. Компания должна создавать те ценности, которые будут приобретены потребителем, а конкурентоспособность достигается за счет качества и скорости выполнения заказов.

Концепция бизнеса (потоки заказов, преобразуемые в потоки продуктов)

Во-первых выстраивается вытягивающая система производства, компания занимается производством под заказ. Во-вторых, компания стремится к созданию равномерного потока заказов и производства. Концепция, в целом, направлена на создание гибкого производства, это осуществляется за счет стандартов и сокращения времени переналадок.

Путь преобразований (лидерство - основа преобразований)

Преобразования на основе лидерства наиболее эффективны с точки зрения концепции Lean. Лидерство - это способ управления без принуждения. Для стабильных и постоянных изменений компании необходимо вовлечь в процессы преобразований лидеров. Компании стоит поощрять и мотивировать людей с лидерскими качествами на всех уровнях организации, ведь во многом от них зависит скорость и успех преобразований.

Научно-производственная система (орг.структура, система менеджмента, институты)

Одна из важнейших частей Lean - упрощение. Концепция Lean стремится к уменьшению иерархии в системе менеджмента компании за счет встраивания части функций в процессы или в производство, делегирования части задач руководства на уровни исполнителей процессов. Важно вовлекать в процессы совершенствований процессов самих участников процессов, так как они наиболее других заинтересованы в преобразованиях.

Персонал (культура, лидерство, мотивация, вовлеченность)

Внедрение новой производственной системы подразумевает под собой изменение корпоративной культуры. А вовлечение в процесс улучшений всех сотрудников компании ускорит внедрение концепции бережливого производства и в разы сократит все возможные, связанные с персоналом, проблемы.

Методы и инструменты

Тайити Оно писал, что производственная система Тайоты стоит на двух китах: «системе дзидока» и «точно вовремя». Система дзидока - вытягивающее производство, другими словами, производство начинается с конца: последующий этап запрашивает необходимые детали у предыдущего этапа.

Инструменты и методы Lean помогают компании повысить конкурентоспособность, эффективность деятельности и повысить качество продукции.

В бережливом производстве существует огромное количество методов. Наиболее популярными из них являются:

Метод Кайдзен - непрерывное совершенствование. Цель кайдзен - создать производственную систему без потерь.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - «всеобщий уход за оборудованием». Данная система необходима для улучшения качества оборудования. Метод ориентируется на максимально эффективное использование оборудования за счет всеобщей системе профилактического обслуживания.

Система 5S заключается в создания эффективного рабочего места. 5S включает в себя пять принципов организации рабочего места:

сортировка,

рациональное расположение,

стандартизация,

совершенствование.

Система SMED - быстрая переналадка. Процесс переналадки производственного оборудования от одной части к другой за наименьшее количество времени. Переналадка проходит менее чем за 10 минут. Принципы SMED применимы ко всем типам процессов.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) . Система управления материалами, при которой необходимые материалы с предыдущей операции доставляются на следующую операцию точно в срок и в необходимом количестве. Данная система сокращает объем незавершенного производства и объем складских запасов.

Вытягивающее поточное производство - производственная система, при которой объем продукции на каждом участке строго зависим от потребностей следующего участка.

Канбан («сигнал» или «карточка») - метод управления производственными линиями, использующий информационные карточки для вытягивания продуктов или материалов на производственную линию или для передачи заказа на изготовление с одного участка процесса на предыдущий участок.

Картирование потока создания ценности - графическая схема, изображающая потоки материалов и информации и помогающая компании в определении узких мест и разработке планов по улучшению потока производства.

Визуализация - это любое средство, которое информирует работника о том, как должен быть выполнен процесс. При использовании средств визуализации каждый с первого взгляда может определить на какой стадии находится система (процесс в норме или отклонился от нормы).

U-образные ячейки - расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. из этого следует, что последняя стадия процесса расположена рядом с первой. Суть метода в сокращении перемещений рабочего. Оператор больше не тратит время на перемещение от последней стадии к первой при запуске нового производственного цикла.

Инструменты и методы Lean могут помочь российским компаниям в трансформации своего производства и приблизить наши предприятия к уровню зарубежных организаций. Это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность российских компаний и позволит им успешно развиваться в сложных меняющихся условиях рынка.

Рассмотрим историю Lean.

Основателем бережливого производства принято считать Тайити Оно. В 1943 году он начал работу в Toyota Motor Corporation, используя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать новую систему организации производства, в дальнейшем названную Производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS). Система Тойоты в западной интерпретации получила название Lean production, Lean manufacturing или Lean.

Огромный вклад в развитие теории Lean внес Сигео Синго, сторонник и помощник Тайити Оно, разработавший метод SMED. Ранее идеи Lean были выдвинуты Генри Фордом, но они не получили отклика в бизнесе, поскольку были слишком инноваторскими.

Изначально концепция бережливого производства применялась в автомобилестроении, а затем перешла на все предприятия с непрерывным производством. Позднее концепция Lean была адаптирована для других отраслей. Сейчас она применяется и в торговле, и в сфере услуг, и в здравоохранении и тд. Бережливое производство вышло за рамки предприятия и стало включать в себя процесс общения с поставщиками и потребителем, процесс доставки и обслуживания.

В той или иной степени этой темой занимались различные страны, в том числе и Россия. Например, в СССР существовала система НОТ (научной организации труда). Научная организация труда (НОТ) - процесс совершенствования, основанный на достижениях науки и передовом опыте.

В настоящее время крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Тойоты: Boeing (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и т.д.

В мире концепция Lean является одной самых популярных методик повышения производительности труда. Распространению идей Lean способствуют регулярные международные и региональные конференции. Также во многих странах государство оказывает поддержку в распространении бережливого производства, так как в период новой волны кризиса и роста конкуренции предприятия всего мира сталкиваются с необходимостью модернизации своего производства с целью выпуска продуктов, максимально удовлетворяющих требованиям клиентов.

Следовательно, необходимость внедрения бережливого производства исходит из:

Требований потребителей (постоянно меняются, необходимо создать систему, способную быстро реагировать на изменения требований и условий конкуренции)

Требования стандартов (создаются международные стандарты качества и т.д, работа компании должна отвечать установленным в стандартах требованиям)

Положительного опыта предприятий, использующих принципы бережливого производства (успешный опыт способствует распространению концепции Lean)

Внутренние цели предприятия (любая компания стремиться к повышению эффективности, а бережливое производство, как показывает практика, является средством к достижению данной цели)

Концепция бережливого производства применима ко всем областям и сферам деятельности. Внедрение новой производственной системы выгодно для всех участников бизнес процессов. Рассмотрим подробнее интересы заинтересованных сторон:

Потребители - повышение лояльности (повышение качества товаров или услуг, сокращение времени ожидания заказа способствуют повышению лояльности потребителей и привлечению новых покупателей)

Компания - повышение конкурентоспособности (повышение уровня конкурентоспособности может помочь компании увеличить долю рынка, привлечь новых потребителей и, как следствие, увеличить прибыль)

Персонал - удобство на рабочем месте, позитивная рабочая атмосфера (отношения между персоналом и руководством становятся лучше, компания быстрее проходит процесс изменений)

Акционеры - рост прибыли (внедрение новой производственной системы способствует росту эффективности производства и повышению прибыли)

Поставщики - избавление от лишних перевозок материалов (концепция бережливого производства основана на снижении потерь, один из видов потерь - излишняя транспортировка, доставка "точно во время" способствует улучшению взаимоотношений поставщика и заказчика и увеличению количества заказов)

Общество - в целом улучшение экономических и социальных показателей

Теперь рассмотрим развитие концепции в России. Во многих российских компаниях основой производственной системы стала концепция массового производства. Это, в свою очередь, не отвечает требованиям современного рынка и, как следствие, такая система производства не приносит должного результата .

С целью вывести компанию на новый уровень, российский бизнес начал использовать концепцию бережливого производства, но столкнулся с проблемами. Отчасти это обусловлено тем, что компании не внедряют всю концепцию, а предпочитают использовать несколько инструментов (например, визуализация и канбан). В итоге компания не добивается ожидаемого результата. Исходя из вышесказанного, можно сказать, запуск новой производственной системы является сложным и трудоемким процессом, который требует усилий от каждого работника компании.

Сейчас Lean является одной из самых известных производственных систем, в России ее называют "бережливое производство". Данная концепция является адаптацией известной во всем мире производственной системы TPS (Toyota Production System)..

В отечественной практике первопроходцем внедрения концепции Lean можно назвать Н.А.Витке (советский исследователь в области организации труда и управления). Он попытался внедрить идеи зарубежного менеджмента. Управление должно быть направлено на высвобождение творческого потенциала сотрудников непосредственно в рабочем процессе для общего блага компании.

C конца 1920-х годов в СССР формируется такой социально-психологический феномен, как трудовой энтузиазм. Кроме того, на два десятилетия раньше зарубежных игровых разработок, в июне 1932г. была проведена первая деловая игра «пуск цеха» на Лиговском заводе пишущих машин.

В России концепцию бережливого производства, прежде всего, начали применять в автомобилестроении. Затем адаптировали концепцию для других сфер деятельности (например, для торговли, сферы услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения, вооружённых сил и государственного сектора).

Со временем бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь бережливое производство оптимизирует сферу услуг и процесс общения потребителей и поставщиков, процесс доставки и обслуживания продукции.

Российские предприятия могут повысить конкурентное преимущество за счет высокого качества и низких издержек. Следовательно, российским предприятиям необходимо пересмотреть свою организацию производства, с целью исключения всех видов потерь. Российским управленцам предстоит освоить множество зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность своих предприятий.

1.2 Характеристика подходов к внедрению концепции «Бережливое производство» на предприятии

Преобразование компаний согласно концепции Lean заключается в переходе предприятия на новый, более совершенный уровень, вовлекая в процесс улучшений всех сотрудников предприятия.

А в наше время внедрение бережливого производства является одним из наиболее эффективных способов повышения конкурентоспособности компаний.

Тем не менее, на российском рынке очень мало успешных примеров внедрения и использования Lean концепции. Это связано с тем, что компании стараются скопировать успешный опыт других компаний на свою организацию. Пока не существует единого универсального набора инструментов и методов Lean подходящих каждой организации.

Однако, ряд исследователей изучили опыт применения Lean в различных компаниях и разработали алгоритмы внедрения новой производственной системы на предприятии. Эти алгоритмы призваны помочь организациям в преобразовании своей компании согласно принципам бережливого производства.

Дадим характеристику алгоритму преобразований по Джеймсу Вумеку.

Последовательность преобразований компании состоит из восьми шагов.:

Найти проводника перемен (Необходимо найти лидера, способного взять на себя ответственность)

Получить необходимые знания по системе Lean (Источник знаний должен быть надежным)

Найти или создать кризис (значимым аргументом применения Lean служит кризис в организации)

Не увлекаться стратегическими вопросами (необходимо начинать можно с устранения всех возможных потерь везде, где это возможно)

Построить карты потоков создания ценностей (строят карту текущего состояния и будущего состояния после внедрения Lean)

Как можно быстрей начать работу по основным направлениям (вся информация о результатах должна быть в свободном доступе для каждого сотрудника организации)

Стремиться немедленно получить результат

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переход от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

В данном подходе внедрение Lean начинается с продукта или услуги, так как конкретного потребителя интересует только один конкретный продукт, а не все продукты компании. Следовательно, компания должна разработать карту потока создания ценности для каждого отдельного продукта, чтобы определить потери в потоке создания ценности.

Для этого компания должна определить свои продукты. Некоторые компании производят всего несколько изделий в день, для таких компаний выделить продукт очень просто. Но многие компании имеют огромное количество продуктов, следственно, нарисовать карту потока создания ценности для каждого из продуктов нереально. Тогда компании прибегают к способу группировки продуктов в продуктовые семейства. Лучшим инструментом для этого является матрица продуктовых семейств.

Для того, чтобы создать матрицу, необходимо выделить общие процессы, которые применяются к нескольким продуктам. Эти продукты и будут сгруппированы в семейства.

Этапы процесса должны быть идентичны, чтобы позднее компания могла создать поток, в котором несколько продуктов проходят через одни и те же этапы с незначительными изменениями, если это необходимо.

Представим алгоритм преобразований по Деннису Хоббсу.

Последовательность внедрения концепции бережливого производства по Деннису Хоббсу осуществляется как серия действий :

Шаг 1. Инициализация и запуск проекта

Запустить проект по внедрению

Сформулировать стратегическое видения будущего компании

Определить состав команд и обучить участников

Определить полномочия и задач команд

Составить план действий

Определить полномочия команд и их задачи

Начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы КАНБАН.

Шаг 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов:

Задокументировать все производственные процессы.

Определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов.

Определить семейства продуктов на основании общности процессов.

Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов КАНБАН.

Установить цепочки вытягивания и времена пополнения.

Определить компоненты системы КАНБАН.

Шаг 3. Окончательная проверка:

Завершить все действия по сбору информации.

Окончательно выбрать компоненты для системы КАНБАН и последовательности вытягивания для целевой зоны.

Выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.

Шаг 4. Планировка производственных мощностей:

создать точный макет бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов.

Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущие процессы.

Разработать подробный план реализации системы КАНБАН.

Определить требования к обучению операторов.

Разработать план производственных мощностей и исходную стратегию бережливой линии

Шаг 5. Ввод линии в эксплуатацию:

Ввести линию в эксплуатацию.

Проверить сбалансированность в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться.

Проверить правильность распределения задач по рабочим местам и эргономичность планировки.

Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение.

Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства.

Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

Шаг 6. Усвоение:

Проверить работу линии и оценить ее соответствие концепции Lean.

Определить отклонения и разработать стратегии по корректировке.

Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством.

Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

Для внедрения концепции Lean на предприятии необходимо назначить ответственного человека за процесс изменений. Он будет руководителем проекта по внедрению новой производственной системы, это необходимо для того, чтобы после окончания работы консультанта компания продолжила процесс непрерывного совершенствования. Также необходимо назначить координатора проекта. Как правило, это сотрудник, освобожденный от других задач или привлеченный извне специалист для внедрения концепции Lean на предприятие. В среднем на это уходит 4 - 6 месяцев.

Большинство подходов к внедрению Lean сводятся примерно к одной и той же последовательности действий:

Внедрение концепции 5s (прежде всего необходимо навести порядок на рабочем месте)

Делегирование полномочий (важно, чтобы задачи, поставленные на высшем уровне доходили до рабочих. Выстраиваются цепочки внутренних и внешних потребителей и поставщиков)

Выстраивание процессов с внутренними потребителями и поставщиками (за счет этого формируется поток создания ценности. А выстраивание отношений с поставщиками и потребителями в процессы приводит к установлению системы "точно в срок" и вытягивающей системе производства)

Бережливое производство подразумевает под собой наличие бережливой культуры. Человеческий фактор и групповая работа являются главными в культуре Lean.

Бережливое производства меняет корпоративную культуру предприятия. Например, ключ к успеху компании Тойота заключается в особом отношении компании к персоналу (уважение к каждому сотруднику, ценится вклад каждого в общее дело).

Также важными принципами культуры бережливого производства являются некоторые психологические принципы:

Решение проблем на «гембе» (руководитель не должен постоянно сидеть в кабинете, проблемы нужно решать на месте их возникновения)

Взаимоотношения с сотрудниками (руководитель не должен ругать сотрудника за правду, иначе персонал будет скрывать имеющиеся проблемы и управление перестанет быть эффективным)

Мотивация персонала (важно добиться расположения, доверия у сотрудников, подчиненные должны доверять и одобрять руководство, в результате работники будут помогать руководству в преобразованиях)

1.3 Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в различных странах

Несомненно, первопроходцем бережливого производства считается Япония, и именно опыт Тойоты используется компаниями по всему миру как руководство по внедрению Lean. Но, как показывает практика, в каждой стране развитие концепции Lean происходило по своему сценарию, с учетом культурных особенностей страны и стиля руководства компаний.

Прежде всего рассмотрим опыт Японии.

Тойота. В 50х годах послевоенная Япония поднимается из руин, объемы производства Тойоты минимальные, тогда Тайити Оно понимает, что потребитель неплатежеспособен, а принципы массового производства не подходят для рынка. Он начинает менять принципы работы компании.

Прежде всего необходим было повысить скорость производства, и тут идеи Генри Форда могли бы помочь, если бы не слишком разносторонние требования потребителей. И по мнению Тайити Оно непрерывные сборочные линии Форда имели большой минус в виде перепроизводства, за счет чего росли и складские запасы. (даже при всем желании Тойота не смогла бы работать по принципам Форда, так как не имела возможности так небрежно тратить свои ресурсы).

В результате этого Тайити Оно понял, что эффективнее будет производить товары мелкими партиями, для чего необходимо усовершенствовать переналадку станков. Еще один важный элемент был взят из американских супермаркетов - пополнение запасов только по мере их уменьшения. Суть подхода "вытягивание" в том, что все детали для производства следующей партии поставляются на конвейер "точно во время".

Все изменения и проблемы на предприятии постоянно обсуждались, что способствовало регулярному решению всех проблем и повышению качества продукции. Это стало одним из основных принципов бережливого производства - кайдзен, принцип непрерывных улучшений.

Важно отметить, что успех Тойоты был достигнут не за год и не за два, улучшения и доработка мелочей осуществлялась на протяжении не одного десятилетия и происходит до сих пор. Компания ищет творческие пути решения проблем, позволяющие с минимальными затратами добиться успеха Тойоты в Японии и в мире.

Концепция Lean работает благодаря людям, сотрудники являются двигателями в процессе улучшений компании. Все работники компании должны быть вовлечены в процесс улучшений. Важно, сформировать в компании особую культуру, а не просто внедрить методы и инструменты и ждать результата.

Можно использовать любой набор методов и инструментов, и, возможно, они дадут краткосрочные результаты, но для успешного внедрения концепции бережливого производства компании необходимо следовать 14 принципам подхода Тойоты .

14 принципов Дао Тойота.:

Принимать управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это противоречит краткосрочным финансовым целям.

Выстраивание процесса в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Использование системы вытягивания с целью избежания перепроизводства.

Хейдзунка. Выравнивание объема работ.

Приостановление работы с целью решения проблем должно стать частью производственной системы, если того требует качество.

Стандартизация задач - основа непрерывного совершенствования и делегирования задач сотрудникам.

Использование визуализации с целью выявления проблем.

Использование надежной, испытанной технологии.

Воспитание лидеров, знающих свое дело и распространяющих философию компании среди сотрудников.

Воспитание незаурядных людей и создание команды, исповедующей философию компании.

Уважение партнеров и поставщиков. Необходимо ставить сложные задачи перед партнерами и поставщиками и помогать им совершенствоваться.

Анализ ситуации только посредством лично собранных данных.

Принятие решений на основе консенсуса. Воплощение решений в жизнь должно происходить незамедлительно.

Хенсей и кайдзен. Становление обучающейся организацией за счет непрерывного самоанализа и постоянного совершенствования.

Еще одна японская компания, которая применила принципы Lean при производстве своего автомобиля - Мазда. . В 2000 году автомобиль Мазда МХ-5 вошел в книгу рекордов Гиннеса как самый продаваемый двухместный спорткар. История этого автомобиля интересна тем, что если бы не методы бережливого производства, то он мог бы так и не появиться на дорогах.

Компания Мазда не находилась в кризисе, а сотрудники не стремились любыми способами повысить производительность. Все началось с того, что компания решила выпустить автомобиль, похожий на Порше и Ламборджини, но более низкого ценового сегмента. Проект автомобиля был разработан. Но в конце 1985 года Японию накрыла волна дефляции, и, как следствие, экспортировать автомобиль стало не выгодно, так как по цене в переводе на доллар стоимость автомобиля приравнивалась к стоимости чугунного моста. Из-за этого проект должен был быть закрыт, если бы не Шинегори Фукуда, являвшийся одним из вдохновителей проекта спорткара.

Шинегори Фукуда взялся снизить стоимость автомобиля. На помощь ему пришли два японца:

Тошихико Хираи, учился вместе с Шинегори Фукуда, одаренный инженер и сотрудник компании Мазда.

Каору Исикава, он не имел никакого отношения к компании Мазда. По мнению Фукуды самым полезным инструментом для решения поставленной цели является "рыбная кость".

«Рыбная кость» - графический метод исследований и определения причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями исследуемой проблемы. Вид диаграммы действительно похож на скелет рыбы. Задача ее - выявить причины проблемы.

С помощью метода «рыбная кость» необходимо было решить две проблемы: снизить вес и снизить стоимость производства спорткара. Ревизии подверглась каждая деталь, шурупы, гайки, пересмотрены все материалы, поставщики и процессы производства. Проблемы были решены, и спустя два года компания представила рынку новый автомобиль, производство которого было поставлено на поток. За счет низкой стоимости произошел бум продаж и автомобиль попал в книгу рекордов Гиннеса.

Американский путь развития бережливого производства рассмотрим на примере компании Боинг.

Боинг является одной из первых компаний в США, которая стала применять методы Lean в своем производстве. Внедрение бережливого производства компания начала в начале 90х. Из-за роста конкуренции копания была вынуждена искать способы снижения стоимости продукции, повышения качества и повышения мобильности предприятия. Таким способом стало внедрение концепции Lean.

В качестве основы компания выбрала "план 9 шагов":

Картирование потока создания ценности и его анализ

Балансировка линии

Стандартизация работы

Визуализация процесса

Установка последовательности / стадий процессов

Установка организованных линий поставок

Совершенствование процесса через реорганизацию основной линии

Трансформация линии в импульсную

Трансформация линии в постоянно движущуюся.

За первые 10 лет использования бережливого производства компания Боинг добилась таких результатов:

Программа по снижению дефектов, за счет которой уровень брака был снижен на 90% , программа работает до сих пор, так как компания придерживается концепции постоянных улучшений.

Сокращение производственных площадей на объекте в Декатуре, с 4 млн.кв.м. до 1,5 млн.кв.м. за счет создания одной непрерывной линии сборки вместо нескольких.

Сокращение времени сборки боевых вертолетов АН-64D Apache на 54%, а также ускорение их постройки на 218%.

Разработка и производство более компактного оборудования с целью сокращения затрат.

После 10 лет успешной работы принципов Lean, компания начинает программу подготовки Lean для партнеров и поставщиков компании.

Зв годы внедрения концепции Боинг претерпел множество изменений. Процесс изменений сложен для любой компании. Руководство Боинг считает, что достижение высоких результатов неразрывно связано с вовлечением в процесс изменений всех сотрудников. В компании сформировалась определенная культура: решения принимаются коллективно, исчезла конкуренция между цехами, появилось сотрудничество. Все это способствует благоприятному развитию Lean в компании.

Рассмотрим немецкий путь развития Lean.

Компания Porsche известна своими высококачественными автомобилями во всем мире. Сегодня она считается самой высокодоходной компанией по производству автомобилей.

Компания Порше давно применяет принципы бережливого производства, а руководство компании никогда не останавливается на достигнутом и стремится к непрерывным улучшениям.

Производственная система Порше основывается на следующих принципах:

Поставка материалов точно в срок. А именно, поставка происходит ежечасно, согласно точно составленному графику. На заводе имеются запасы только на 0,8 дня.

Поток материалов с минимумом технологических переходов. Это значит, что промежуточное хранение материалов отсутствует, материалы сразу поступают в производство.

Движение элементов происходит в четко определенной последовательности. Производственная система связывает все заводы компании: детали движутся внутри завода и между заводами в точно определенное время. Пунктуальность прибытья отслеживается посредством GPS.

Стандартизация процессов, за счет которой сотрудники не допускают ошибок при отборе деталей по заданиям. Требуемые детали кладутся в контейнер, благодаря светодиодам подается сигнал о том, какие деталь необходимы.

То, что в данный момент не требуется - не поступает на линию сборки. Необходимые детали доставляются точно в нужный момент, что исключает совершение ошибок и повышает эффективность работы линии сборки.

Логистика без складирования требует точного планирования всех процессов. При заказе поставщик получает информацию о времени доставке и количестве необходимых материалов. Все участники процесса точно придерживаются установленных сроков.

Гибкость и "елочный" принцип помогают выстроить смешанное производство. Несколько моделей автомобилей собираются на одной производственной линии, это в свою очередь требует гибкости.

Отлаженный цикл производства Порше позволяет компании минимизировать затраты, сократить запасы, сократить процент брака, снизить простой оборудования и повысить эффективность производства. Система Lean работает как часы.

1.4 Анализ специфики российского бизнеса

Многие руководители сегодня обратили свое внимание на концепцию Lean. Этот подход отлично себя зарекомендовал в Японии и США, но в России на сегодняшний день куда более скромные результаты.

Очень часто руководство компании, решившее использовать бережливое производство, сталкивается с проблемой непонимания со стороны персонала, а именно: работники не понимают необходимости изменений. В результате внедрение Lean не приносит ожидаемых результатов.

Чтобы понять причины возникновения проблем при внедрении и использовании Lean в России, необходимо понять, почему эти методы сработали в Японии.

Прежде всего стоит отметить, что методики Lean - это инструменты, за счет которых компания может повысить свою эффективность. Но результат от использования этих инструментов зависит от настроя персонала. Рабочие должны быть лояльно настроены на изменения, быть дисциплинированными, стремиться к повышению благосостояния своей компании.

Таким образом, если бы успех заключался только в инструментах и методах Lean, то любая компания в мире смогла бы повторить опыт Тойоты. Но на практике лишь единицы достигают поставленных целей. Следовательно, эффективность бережливого производства неразрывно связана с менталитетом, культурой и мышлением Японии.

Эффективность компаний в любой стране зависит от особенностей национальной культуры и менталитета. Именно они определяют модель поведения человека.

Основные черты японских сотрудников: дисциплинированность, тяга к порядку, исполнительность. В Японии принято выполнять свою работу качественно, беспрекословно выполняя все указания руководства. Все правила и распоряжения принято соблюдать и выполнять, следовательно, внедрение Lean происходит намного безболезненнее, чем, например, в России.

В России совершенно другой менталитет и другая культура. На формирование российской культуры повлияли: огромная территория, большое количество природных ресурсов. Мы не привыкли бережно относиться к чему-либо. Если у японцев бережливость уже в крови, то в России только начался процесс изменений.

У нас не принято качественно выполнять свою работу и выполнять все правила и указания руководства. Из-за такого стиля работы компания часто сталкивается с проблемами организационного характера, например: отклонение от сроков, нарушение инструкций, простои производства, брак и т.д.

И вместо того, чтобы сокращать потери и внедрять Lean на предприятие, руководство борется с организационными проблемами. Само собой, особенности российской культуры тормозят развитие бережливого производства в компании. Инструменты Lean в России не работают в полную силу.

Таким образом, менталитет и культура оказывают огромное влияние на эффективность применения методов и инструментов бережливого производства.

Важно, рассмотреть основные различия ведения бизнеса в России и в Японии и понять, какое влияние они оказывают на эффективность применения и внедрения Lean.

Пять основных отличий в этике бизнеса России и Японии :

Отношение к пунктуальности. В Японии принято действовать согласно договоренности: приходить вовремя на встречи, а лучше за 15 минут до начала, поставлять товары точно в срок и т.д. В России же понятие времени размыто, сроки часто нарушаются. Один из принципов бережливого производства - это работа точно в срок, без задержек, исключая потери времени. Следовательно, в России метод "точно в срок" плохо работает.

Отношение к словам. В Японии принято тщательно выбирать слова, а именно, прежде чем пообещать что-то сделать японский сотрудник проверит в его ли компетенции данный вопрос, и чтобы не подвести начальство, он скорее скажет "я не могу сказать точно, нужно все проверить". В отличии от российского, который может пообещать и не сделать. Данная особенность тормозит внедрение Lean в России, так как рабочий может пообещать и не сделать или дезинформировать руководство относительно результатов применения методов и наличия каких-либо проблем в компании.

Восприятие лояльности. В России и Японии по-разному понимают понятие лояльности. В Японии не принято менять место работы, человек всю жизнь работает на одном предприятии. В России же напротив нет привязки к компании. Следовательно, японские сотрудники намного больше заинтересованы в успехе компании и ее процветании, в отличии от российских сотрудников, для которых на первое место выходят личные интересы. Что касается Lean: в японской компании все силы сотрудников будут направлены на введение изменений, а в российской компании помощь будет минимальной. Также и с партнерами по бизнесу: японская компания редко меняет поставщиков, она скорее будет помогать своим партнерам повышать качество и эффективность бизнеса, в отличии от российской компании, которая просто сменит поставщика.

Процесс принятия решений. В Японии стараются решать все вопросы консенсусом, важно мнение каждого. В России решения принимаются "на верхах". Для бережливого производства это значит, что в России внедрение большинства инструментов Lean может проходить формально только на бумаге. Например, руководство решило, что для совершенствования компании необходимо, чтобы каждый сотрудник писал в день по одному предложению по улучшению и каждую неделю одно из предложений должно быть выполнено. И совершенно не важно приносят ли эти изменения результат. Руководству в России необходимо узнать мнение сотрудников относительно нововведений, чтобы понять необходимость их проведения и оценить примерный результат.

Посредничество. Японский бизнес всегда ищет третью сторону, это своего рода гарант для ведения бизнеса. Россия напротив старается сделать все без посредников, так как считается, что посредник съедает прибыль. Эту особенность в Lean можно объяснить как стремление компаний внедрить бережливое производство без сторонней помощи и посредством доступной информации относительно успешного опыта Тойоты и др.

Хотя стоит понимать, что успешный опыт Японии совсем не сочетается с российской культурой ведения бизнеса. Мы хотим все и сразу и ждем мгновенных результатов. В Японии внедрение Lean происходило на протяжении 40 лет и происходит до сих пор, российские же компании стараются внедрить бережливое производство на предприятии за несколько месяцев, не понимая, что это непрерывный процесс.

Выводы по первой главе

Концепция Lean основана на системном подходе к выявлению всех видов потерь компании и на поиске способов устранения данных потерь. В следствии происходит сокращение времени от получения заказа до отгрузки готовой продукции. Также бережливое производство подразумевает под собой процессы, требующие минимального количества людских ресурсов и финансово-материальных вложений на каждом этапе работы.

Одним из важнейших элементов концепции бережливого производства является постоянное совершенствование всех процессов компании, это осуществляется за счет вовлечения в процесс изменений каждого сотрудника организации.

Основными целями концепции Lean являются:

Снижение затрат (всех видов затрат, в том числе трудовых)

Сокращение срока выпуска продукции (компания сокращает время от получения заказа до отгрузки готового продукта потребителю)

Сокращение площади производства и склада (за счет сокращения запасов и внедрения методов и инструментов бережливого производства)

Повышение качества (стремиться к повышению качества не меняя стоимость продукта)

Для внедрения концепции Lean существует огромное количество методов и инструментов. Самыми популярными среди них являются: 5S, Канбан, визуализация, стандартизация, всеобщая эксплуатационная система (TPM), быстрая переналадка оборудования (SMED), «вытягивающее» потоковое производство, реализация принципа «точно вовремя» и формирование карт потоков создания ценности продукта.

Внедрение принципов бережливого производства возможно в любой компании, не зависимо от ее сферы деятельности. Концепция Lean может помочь организации успешно конкурировать или лидировать на своем рынке.

Подобные документы

Сущность и цели бережливого производства. Инструменты и принципы бережливого производства, типичные ошибки при его внедрении. Инновации и эффективная экономика России. Бережливая Россия: стратегии эффективности. Взгляды политиков на проблемы производства.

реферат , добавлен 13.09.2011


Рациональное размещение рабочих мест. Предложения по усовершенствованию цепочки поставок. Рост производительности труда. Сравнение концепций качества и бережливого производства. Выгоды от применения принципа "японского модуля". Цель стандартов ISO.

контрольная работа , добавлен 31.05.2013


Сущность управленческого учета, его место в управлении предприятием, основные проблемы его внедрения в практику российских предприятий. Методы, принципы составления калькуляции себестоимости. Оценка затрат на производство и себестоимости в ООО "Салтан".

курсовая работа , добавлен 10.07.2012


Сущность производительности труда, ее показатели, факторы и резервы роста. Анализ и планирование производительности труда на СП ЗАО "Милавица", направления ее повышения на основе реализации мероприятий инновационного проекта "Бережливое производство".

курсовая работа , добавлен 14.02.2012


Зарубежный опыт организации сотрудничества между крупными и малыми предприятиями в контексте российских проблем. Масштабы децентрализации и опыт взаимодействия с дочерними и ассоциированными предприятиями у руководства головных крупных предприятий.

курсовая работа , добавлен 05.05.2012


Экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия. Сущность антикризисной политики предприятия. Выявление особенностей функционирования российских предприятий в условиях экономического кризиса. Разработка антикризисной политики.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Тестирование в системе управления. Организационно-экономическая характеристика ООО "Эксквизит" выявление проблем и перспектив его развития. Разработка теста, организация и проведение тестирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления.

курсовая работа , добавлен 20.04.2008


Исследование возможностей использования контроллинга в планировании производства и реализации продукции с учетом планирования затрат предприятия. Этапы процесса планирования. Управленческие отношения в процессе использования контроллинга на предприятиях.

курсовая работа , добавлен 18.06.2009


Теоретические основы корпоративной социальной ответственности. Зарубежные и российская модели корпоративной социальной ответственности. Практика корпоративной социальной ответственности в современной России. Опыт российских компаний.

дипломная работа , добавлен 01.06.2007


Сущность и значение себестоимости, методика ее анализа. Комплексный анализ себестоимости продукции ОАО "Нефтекамскшина". Возможности внедрения бережливого производства на предприятии. Оптимизация учета себестоимости на отечественных предприятиях.

Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией. Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери. Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».

Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.

«Бережливое» производство: как это понимать

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:

1. Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
2. Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.

В различной литературе эта технология может именоваться:

• БП («бережливое производство»);
• Английский эквивалент – «lean production»;
• Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
• Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».

В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

• не соблюдаются сроки выполнения заказов;
• себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
• увеличены сроки поставок;
• в продукции оказывается большая доля брака;
• доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
• ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Что может принести Леан-технология

В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:

• сократить операционный или производственный цикл;
• оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
• уменьшить доли незавершенного производства;
• значительно улучшить качество продукции;
• нарастить производительность труда, объемы выпуска;
• снизить затраты на содержание основных фондов;
• обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
• сделать управление более эффективным.

Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.

ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.

Где целесообразно применить «Бережливую» технологию

Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.

Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:

• логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
• IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
• строительные технологии («Бережливое строительство»);
• медицина («Бережливое здравоохранение»);
• добыча нефти;
• образовательная система;
• кредитные организации.

В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрение или преобразование?

Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.

В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое. Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%. Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.

В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.

ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.

Принципы системы LEAN

Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:

1. Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
2. Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
3. Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
4. То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
5. Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.

Скрытые потери

Система «Бережливого» производства предельно конкретна. Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия. Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:

• перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
• «ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
• динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
• «запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
• качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
• технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
• психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.

Инструменты LEAN

Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:

1. Концепция 5S. Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
   • сортировка;
   • самоорганизация;
   • содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
   • стандартизация рабочего места;
   • совершенствование.
2. Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
3. Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
4. Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
5. Система Канбан. Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
   • карточки отбора ­– несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
   • карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
6. Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
7. Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
8. Контроль качества может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
   • контрольный листок;
   • контрольная карта;
   • стратификация;
   • гистограмма;
   • диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
9. Управление качеством осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
   • сетевой график;
   • матрица приоритетов;
   • диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
10. Анализ и планирование качества могут выполняться с помощью различных процедур:
    • метод «5 почему»;
    • «домик качества»;
    • FMEA-анализ и др.

Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:

1. «Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
2. «Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
3. «Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
4. «Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
5. «Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.

Из этой статьи вы узнаете:

• Какие инструменты использует методика бережливого производства
• Каковы алгоритмы внедрения бережливого производства
• Какую методику по внедрению бережливого производства выбрать

Повышение производительности труда – задача, всегда актуальная для управленцев. Менеджеры находятся в неустанном поиске новых эффективных способов увеличения производительности. Одной из них является методика бережливого производства, оперирующая только организационными инструментами управления. С ее помощью производительность труда в компании можно поднять за год на 20–400 %. Даже если не применять методику в полном объеме, а внедрить лишь один из инструментов бережливого производства – изменение потоков распределения товаров – то можно достичь тридцатипроцентного роста производительности в двухлетний срок. В чем же заключается методика бережливого производства и какие возможности она открывает?

В чем смысл методики бережливого производства

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production) – относительно новая и уже успевшая доказать свою эффективность управленческая философия, основанная на оптимизации бизнес-процессов, учитывающей потребности и ожидания клиентов и мотивацию сотрудников компании.

Посредством внедрения на предприятии методики бережливого производства можно решить основные управленческие задачи: минимизировать затраты, при этом не снизив уровень качества конечного продукта, ускорить производственный процесс, не допускать перепроизводства и затоваривания, отладить каналы поставок.

Методика бережливого производства фокусируется на пяти направлениях:

Принцип достижения высокого качества продукции в системе TPS сформулирован через три «не»:

Методика бережливого производства: 8 инструментов

1. Создание карты потока формирования ценности – простой и понятной графической схемы материальных и информационных процессов, которые необходимо осуществить, чтобы предоставить клиенту товар или услугу.

Эта карта наглядно демонстрирует слабые места потока и дает информацию для анализа, цель которого – обнаружить текущие проблемы на производстве: побочные расходы, неэффективные процессы и т. д. Затем разрабатывается план улучшений.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production) – бережливый способ организации производства, в рамках которого количество продукции на каждом этапе зависит от потребностей следующих этапов, а в перспективе – от потребности покупателей в данном товаре или услуге.

Следует стремиться к потоку в одну товарную единицу: пока от потребителя (конечного или внутреннего, являющегося частью предприятия) не поступит запрос на изделие, поставщик (внешний или внутренний) ничего не изготавливает. То есть каждое нижестоящее звено этой цепи определяет действия вышестоящего, потребитель «вытягивает» продукт с предыдущих ступеней потока производства.

3. Канбан – оповещение работников (посредством разрешения или указания) о том, что необходимо начать производство или изъять некое количество продукции. В методике бережливого производства Канбан служит для планирования цикла изготовления и сбыта товара, от прогноза спроса и постановки заданий работникам до распределения нагрузки на производственные мощности. Оптимизация по методике Канбан означает соблюдение следующих принципов: не выпускать лишней продукции; не начинать производство раньше, чем это необходимо; инициировать производство лишь при наличии насущной потребности в продукции.

4. Кайдзен – постоянное улучшение потока создания ценности, направленное на повышение ценности и снижение затрат. На практике выражается в стимулировании инициативы работников.

5. 5S – методика создания идеального рабочего места и оптимизации труда из пяти составляющих:

• сэйри, или сортировка: отделение нужных предметов от ненужных, выбрасывание ненужных;
• сэйтон, или наведение порядка: раскладывание нужных инструментов так, чтобы легко и быстро их находить и использовать;
• сэйсо, или поддержание чистоты: уборка рабочего места, забота о гигиене и опрятности;
• сэйкэцу, или стандартизация: условие, позволяющее выполнять предыдущие три правила методики;
• сицукэ, или создание привычки: приучение себя к методичному и правильному следованию технологиям, стандартам производства и правилам внутреннего распорядка.

6. SMED («смена штампа за одну минуту») – система быстрой перенастройки оборудования. Замена инструмента или переналадка станка должна совершаться как можно скорее – в пределах нескольких минут или секунд.

Чтобы соблюсти это требование, необходимо:

7. TPM, или Total Productive Maintenance – методика эффективного обслуживания оборудования, к которому привлекается весь персонал. Цель – максимально продуктивное и бережливое использование техники путем профилактического ремонта и поддержки ее в рабочем состоянии.

Главное в TPM – обнаружить и устранить дефекты оборудования до того, как они вызовут проблемы. Для этого составляют графики профилактического техобслуживания, включая чистку, смазку техники и т. п. В результате повышается OEE – показатель полной эффективности оборудования.

8. JIT, или Just-In-Time («строго вовремя») – способ бережливого использования материалов и сырья. Компоненты, требуемые на данном этапе производства или в конкретной операции, доставляются к нужному моменту, но не ранее. Благодаря этому не переполняются склады, не копятся недоделки.

Методика внедрения бережливого производства на предприятии: три основных алгоритма

Алгоритм внедрения бережливого производства по Джеймсу Вумеку

• найти человека, который станет проводником изменений;
• изучить теоретические основы методики бережливого производства;
• найти кризис или инициировать его;
• не уделять слишком много внимания стратегии;
• составить карты потоков создания ценностей;
• как можно скорее начать работу над основными направлениями;
• ориентироваться на скорый результат;
• постоянно совершенствовать производство по методике Кайдзен.

Управленцы, следующие философии бережливого производства, начинают всегда с конца производственного цикла – с товара или услуги. Именно конечный продукт интересует потребителя, а не активы предприятия или компетенции работников. Поэтому вначале определяют продукты, в которых нуждается потребитель, а затем для каждого из них строят карты потоков ценности.

Это несложно для мелкого бизнеса, ежедневно выпускающего всего по несколько изделий (или обслуживающего несколько клиентов), но весьма трудоемко для крупного производства. Приходится схематизировать реальные показатели, объединять продукты в группы.

Для этого применяют особую методику МПС – матрицы продуктовых семейств (Product Family Matrix), выделяющую общие для разных продуктов процессы, на основе которых их объединяют в группы. Продукты одного семейства проходят абсолютно одинаковые этапы цикла производства. Впоследствии поток можно переформировать так, чтобы часть этих продуктов, при необходимости, могла иметь небольшие отличия на каждом этапе (в ячейке).

Алгоритм внедрения по Деннису Хоббсу

Рассмотрим план Денниса Хоббса по внедрению методики бережливого производства на предприятии:

Подготовить и запустить проект:

• сформулировать стратегию и цели фирмы;
• нанять и обучить персонал, объединить людей в команды;
• поставить перед командами задачи, наделить их полномочиями;
• спланировать деятельность.

Изучить продукты, материалы, этапы производства:

• описать все производственные циклы;
• оценить их выработку, учитывая вариативность, объемы отходов и повторную переработку;
• сгруппировать продукты в семейства по сходству производственных процессов;
• определить цепочки «вытягивания» товара и сроки пополнения товарных запасов;
• наметить компоненты производственных процессов, к которым будет применяться методика Канбан.

Проверить все еще раз:

• закончить сбор необходимых данных;
• определиться с компонентами для Канбана;
• описать последовательности «вытягивания» продукции для целевых продуктовых семейств.

Разработать план управления производственными мощностями:

• построить точную модель бережливого производства для вычисленных объемов ресурсов;
• составить детальный план внедрения Канбана на производстве.

Ввести линию в эксплуатацию:

• проконтролировать, насколько сбалансированно она работает: успевают ли операторы переключаться, укладывается ли производственный цикл в ожидаемую длительность такта;
• убедиться, что функции и задачи были правильно распределены;
• оценить планировку рабочих мест с точки зрения эргономики;
• продумать способы сокращать запасы и минимизировать незавершенное производство;
• внедрить механизм постоянного улучшения процессов.

Оценить и измерить результаты внедрения методики бережливого производства:

• проинспектировать работу линии на соответствие принципам бережливого производства;
• выявить все отклонения и ошибки, продумать способы их коррекции;
• убедиться, что все системы и ресурсы, требуемые для управления системой и внедрения Канбана, имеются в наличии.

Чтобы внедрение на предприятии методики бережливого производства прошло успешно, целесообразно назначить ответственного за изменения и дать ему полномочия руководителя проекта, чтобы все наработки использовались компанией на практике после того, как консультант выполнит свою задачу и уйдет. Желательно выбрать также и координатора проекта из числа сотрудников (и тогда снять с него все остальные обязанности) либо сторонних специалистов.

Обычно на реализацию проекта по методике бережливого производства уходит от четырех месяцев до полугода.

Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега - Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) - "тощее производство". В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство - это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие перекладываются на потребителя. Бережливое производство - это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

• ожидания;
• перепроизводства;
• транспортировки;
• лишних стадий обработки;
• ненужных перемещений;
• выпуска дефектных товаров;
• лишних запасов.

Главным Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

Принципы

Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

1. Определение ценности конкретного товара.
2. Установление данного продукта.
3. Обеспечение непрерывного течения потока.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
5. Стремление к совершенству.

Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

1. Достижение отличного качества - сдача товара с первого предъявления, использование схемы "ноль дефектов", выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
2. Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
3. Гибкость.

Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и "точно вовремя". Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

Составные элементы

В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты - методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

• Поток единичных товаров.
• Общий уход за оборудованием.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Быстрая переналадка.
• Предотвращение ошибок.

Отраслевые варианты

Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены "карты поточного формирования ценности" для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

Кайдзен

Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

Преимущества филосифии кайдзен

Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: "кай" - "изменить" ("преобразовать"), и "дзен" - "в сторону лучшего". Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

Цели концепции кайдзен

Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

1. Сокращение отходов.
2. Незамедлительное устранение неисправностей.
3. Оптимальное использование.
4. Работа в команде.
5. Наивысшее качество.

Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

Сокращение отходов

Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

Незамедлительное устранение неполадок

Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

Оптимальное использование

При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

Работа в команде

Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

Лучшее качество

Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.

Бережливое производство победно шагает по предприятиям России. От пилотных примеров внедрения, о которых осторожно писала пресса еще несколько лет назад, успешный опыт развития производственных систем (РПС) переходит практически во все отрасли, крупные холдинги и госкорпорации, компании среднего и малого бизнеса, в федеральные и региональные целевые программы и ГОСТы.

Секреты эффективной программы развития производственной системы

Понятно, что компании, которые в последние годы работали «бережливо», сейчас заняли прочные места в топ-листах своих рынков. Сложнее приходится тем, кто еще не обучался и не внедрял бережливое производство, либо подходил к проектам эффективности формально, для галочки. Ведь обычный результат «правильной» программы РПС – миллионы экономии, рост производительности в 2–4 раза, снижение дефектности на 50%, а времени цикла – в 2–3 раза.

Особое внимание Правительство РФ уделяет оборонно-промышленному комплексу как локомотиву развития всей экономики. В 2014 году на апрельском выездном заседании правительственной Военно-промышленной комиссии (ВПК) в Набережных Челнах с участием вице-премьера Дмитрия Рогозина был дан старт разработке и реализации целевой программы «Развитие производственных систем организаций оборонно-промышленного комплекса». И сейчас практически во всех компаниях и корпорациях ОПК идет работа по созданию и реализации программ эффективности.

Как заложить правильный фундамент в программу бережливого производства, чтобы получить от нее максимальный эффект? Рассказывает член рабочей группы по развитию и внедрению технологий бережливого производства на российских промышленных предприятиях при Минпромторге РФ, директор Группы компаний «Оргпром», председатель Совета Общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» Алексей БАРАНОВ.

О сновная задача компаний и корпораций оборонно-промышленного комплекса сегодня – эффективное и качественное выполнение возрастающих объемов государственного оборонного заказа. Президент и правительство ставят задачи по повышению производительности труда, сокращению затрат, снижению ресурсоемкости производственной деятельности и себестоимости продукции.

Необходимо постоянно повышать показатели эффективности и конкурентоспособности на отечественном и международных рынках, реализовывать программы импортозамещения, создания новых производств, разработки новых образцов техники и вооружений, организовывать высокопроизводительные рабочие места.

Правильное применение методов бережливого производства, устойчивого развития и непрерывного совершенствования производственных процессов могут обеспечить быстрый старт программ и надежный результат при небольших вложениях. При этом отдача на инвестиции в проекты бережливого производства, судя по нашему опыту, составляет от 3:1 до 300:1.

Как отметил Дмитрий Рогозин на конференции, которую мы организовывали по заказу Военно-промышленной комиссии совместно с «КАМАЗ» и ТПП Набережных Челнов, в условиях роста объемов гособоронзаказа и инвестиций в развитие технологий уровень организации производства на предприятиях ОПК пока недостаточно высокий. Темпы роста цен на продукцию и темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Эта проблема касается не только оборонки – в целом Россия по производительности в 4–6 раз отстает от Германии и в среднем в два раза от стран ЕЭС.

Какой смысл вкладывать дополнительные инвестиции в «дырявые» процессы? Кроме того, думаю, руководство страны делает ставку на то, что эффективный ОПК даст импульс росту эффективности в десятках тысяч компаний-поставщиков и подрядчиков из других отраслей, что благоприятно скажется на экономическом развитии в целом.

Бережливое производство («лин», Lean production, «Производственная система Тойоты», TPS) – прорывной малоинвестиционный подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota Motor Co., включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, создание системы непрерывного совершенствования. ROI в программах и проектах бережливого производства составляет от 3:1 до 300:1.

Следование концепции «лин» помогает достигать и десятилетиями удерживать лидерство в своих отраслях тысячам компаний во всем мире. Среди них Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing и др.

В России уже сотни компаний и корпораций встали на путь построения производственных систем на основе бережливого производства. Среди них «Росатом», Объединенная авиастроительная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация, «Группа ГАЗ», «КАМАЗ», Уралмашзавод, ВСМПО-АВИСМА, «Сибур Холдинг» и многие другие.

Как пройти путь без потерь и получить максимальные результаты?

Есть три секрета успеха бережливой программы. Первый – директор и собственник вовлечены в преобразования, поддерживают высокий статус программы, соответственно, и в коллективе включается позитивная групповая динамика, нацеленность на достижение результатов. Чем больше своего времени руководство вкладывает в программу, тем больше от нее эффект. Один из примеров – наш корпоративный проект на «Ижевском заводе тепловой техники», куда мы даже организуем экскурсии за опытом бережливого производства.

Во-вторых , критически важно выявление и развитие своих лидеров (всех руководителей компании – сверху вниз, плюс всех ведущих специалистов), освоение ими навыков и технологий устойчивого развития производственных систем. На одних лишь операционных прорывах система не станет устойчивой, для этого требуется всеобщая и дифференцированная программа обучения, причем обучения действием, в составе конкретных и актуальных, высокоокупаемых проектов повышения эффективности.

Третье – стратегия преобразований должна быть разработана на основе качественного анализа существующего состояния и потенциала улучшений. Этот этап самый важный. Дальнейшая правильная последовательность применения определенных действий и инструментов обеспечивает гарантированный результат. Здесь очень важны опыт и профессиональные компетенции рулевых «бережливой программы», потому что для разных отраслей, типов производств и показанных результатов аттестации производственных систем они разные.

Какие ошибки допускают компании при внедрении бережливого производства?

Первая ошибка – это попытка реализовать корпоративную программу бережливого производства, улучшая только один поток – материальный, оптимизируя процессы разработки, производства, сбыта и т.д. На самом деле программа должна охватывать все потоки: постоянное развитие персонала, улучшение управленческой системы, включая создание управляющего комитета программы РПС, стандартизацию и визуализацию, оптимизацию всех систем.

Большая ошибка – когда бережливое производство на предприятии «делает» группа людей, а остальные наблюдают. Один из главных принципов бережливого предприятия – вовлечение каждого участника программы в систему непрерывного совершенствования.

Очень важно при планировании ориентироваться на истинные ценности и цели, а не на то, что лежит на поверхности. «Хочу программу бережливого производства» – это не цель. Бережливое производство – это средство для достижения вполне конкретных оцифрованных целей: к примеру, достижение позиции № 1 на региональном рынке, повышение производительности на 40% за один год, сокращение срока строительства на 30%. Эти цели на первом этапе мы уточняем и детализируем вместе с клиентом.

С чего начать программу бережливого производства?

С диагностики, в результате которой мы показываем: вот так вы работаете сейчас, а вот таких результатов можете достигнуть, эффективно используя принципы бережливого производства. Построенные карты потока создания ценности – текущего и будущего состояния – обычно впечатляют собственников и директоров, открывая возможности, о которых в ежедневной текучке они и не подозревали.

Диагностика включает в себя аттестацию производственной системы по уникальной разработанной в нашей компании методике, которая легла в основу Регламента оценки предприятий-участников Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А.К. Гастева. Она позволяет руководству компании увидеть состояние производственной системы на определенной шкале по многим параметрам в области развития процессов и развития персонала и понять потенциал.

Диагностика занимает две-три недели , на сложных объектах и два-три месяца. Мы организуем рабочие группы, уточняем задачи, согласовываем способы сбора и анализа данных в выбранных потоках на ключевом оборудовании (по «узким» местам, ограничивающим рост производительности), рассчитываем коэффициент эффективности использования оборудования, структурируем потери, выявляем возможности. Далее производим анализ причин потерь, оценку возможностей по достижению целей, формулируем предложения, определяем проекты и команды исполнителей. Затем для руководства компании-заказчика готовится отчет, после чего начинается стадия планирования, формирования инфраструктуры программы и выделения ресурсов: людских, временных, материальных и финансовых.

Что получает предприятие после диагностики?

Во-первых , разработанный и согласованный с заказчиком и всеми заинтересованными сторонами документ – стратегию развития производственной системы. Он включает в себя карты текущего и будущего состояния, видение, как от текущего состояния перейти к планируемому, рекомендации по выбору пилотных участков. Стратегический план может составляться на год, два или пять лет.

Во-вторых , это программа обучающих сессий для топ-менеджмента и персонала – для получения оптимального набора навыков и знаний, необходимых для достижения конкретных целей каждым подразделением и сотрудником.

В-третьих , дорожная карта программы. Это перечень и описание всех проектов, которые должны быть открыты для достижения цели. Он включает паспорта проектов по стандартам PMI PMBoK с описанием участников, целей, задач, последовательности действий, анализом рисков. Каждый из проектов за определенный срок должен решить конкретную проблему.

Наконец, последнее, что должно быть в документе «Стратегия» или «Программа РПС», – это описание системы мониторинга хода проекта. Оперативное реагирование на отклонения очень важно для достижения планируемых результатов в намеченные сроки.

Немаловажно также формулирование на данном этапе основ бизнеса и прорывного видения компании, с последующими горизонтальными и вертикальными двусторонними коммуникациями. Не только каждый начальник цеха, но и мастер, бригадир, каждый сотрудник должны знать и быть согласны с целями компании, своего подразделения, понимать свой вклад в их достижение и пути реализации, оперативно видеть прогресс в этом достижении.

У нас же на большинстве предприятий такая информация находится только в голове (или в тумбочке, или в компьютере) начальников, и лишь изредка можно встретить прошлогодние пожелтевшие сводки на стендах. Решить эту проблему помогает методология развертывания политики и настройка «Периодической системы управления устойчивым развитием компании».

Наибольшие риски обычно связаны с сотрудниками среднего звена, где, как правило, бывает самое большое сопротивление, ведь диагностика открывает глаза на «болячки» в тех направлениях, за которые они несут ответственность. Отсюда возникают проблемы, к примеру, по сбору достоверных данных для разработки качественной программы. За годы работы мы создали определенные приемы, чтобы исключить или свести к минимуму этот и другие риски.

Результаты на предприятиях O ПК России

Предприятие приборостроения: повышение производительности труда на 70% за два года. Пропускная способность сборочного производства увеличена на 77,1%. В результате обучения и вовлечения персонала в проекты РПС только на пилотных участках был достигнут экономический эффект в размере 53 655 490 руб., при тиражировании на другие подразделения компания планирует его многократно увеличить.

Авиастроительный завод: рост объемов производства на 40–70% в различных подразделениях, сокращение времени выполнения заказа на 29–96%, непроизводительных затрат – на 60% и более, высвобождение персонала подразделения для выпуска новой продукции – 36%, сокращение простоев оборудования на 30%, и так далее.

Лин-компании при минимальных вложениях получают следующие преимущества:

• Увеличение производительности труда – 35–70%
• Сокращение времени производственного цикла – 25–90%
• Рост качества на 40%
• Время работы оборудования в исправном состоянии – 98,87%
• Высвобождение производственных площадей – 25–50%
• Сокращение брака – 58–90%
• Экономия – до 10% годового оборота
• Снижение потребности в инвестициях – на 10–30%, а в ряде случаев и на все 100%
• Сокращение сроков реализации инвестиционных проектов – на 10–20% и др.

«Лин» в американском авиакосмическом секторе: впечатляющие результаты

Многие американские компании авиакосмической отрасли добились впечатляющих результатов за счет применения методов «лин».

Ремонт и производство антенн радара самолета F-16 (2005 г.)

Проблема : в 2004 г. каждый день в среднем 3,4 самолета F-16 (из 1320) не поднимались в воздух, потому что у них не работала антенна радара. Время ожидания работающей антенны превышало 12 дней. Остающиеся на земле F-16 стоили ВВС 26,9 млн долл., а стоимость часов невыполненных заданий увеличивала эту цифру до четверти миллиона.

Причины:

• отсутствие стандартов и контроля запасов;
• задержки поставок;
• неподходящие инструменты, неудобные подставки для инструментов;
• плохая организация сбора информации.

Лин-решения :

• методы непрерывного совершенствования и решения проблем;
• поток единичных изделий;
• стандартизация.

Результаты:

• Время выполнения заказа в цехе снижено на 93%. То, что раньше занимало 28,5 дня, стало занимать два дня.
• В несколько раз увеличен объем производства. Раньше техникам требовалось 24 часа, чтобы изготовить антенну, теперь – 2,3 часа.
• Надежность увеличилась на 55,5%. Среднее время между поломками составляло 425 ч, увеличилось до 661 ч.
• Время, в течение которого самолеты не функционируют, сокращено на 90%, прекратились случаи невыполнения миссий.
• На ремонте сэкономлено почти 36,5 млн долл.

Завод в городе Меса, штат Аризона

Разворачивание лин-концепций, в том числе создание высокопроизводительных рабочих команд, радикально изменило положение дел на площадке «Боинга» в городе Меса, штат Аризона, на которой уже было произведено почти 1500 вертолетов «Апач» для армии США и десяти зарубежных заказчиков. В марте 2005 г. площадка в городе Меса выиграла престижную Премию «Синго» за производство, ежегодно присуждаемую бизнес-колледжем Государственного университета Юты.

• За последние пять лет на 85% сократилось время окончательной сборки, комплектации и испытаний каждого летательного аппарата.
• С начала применения концепции «лин» в 1999 г. достигнут уровень 100% своевременной доставки, общая продолжительность производства сократилась более чем на 48%. Время производственного цикла также сократилось более чем на 40%.
• Количество внутренних дефектов с 2000 г. сократилось более чем на 58%, тогда как затраты на внутренние дефекты (переделка, ремонт и брак) за этот период сократились более чем на 61%. Уровень травматизма с потерей трудоспособности сократился более чем на 58%.
• Сборочная линия превратилась в П-образные ячейки сборки, что, по словам Эда Купмана, генерального директора завода в Месе, дополнительно сократило время цикла на 5 – 8%.
• Комплекты необходимых деталей (за исключением некоторых крупных деталей) поступают на рабочие станции, функционирующие по системе «точно вовремя». Производительность сборочного участка повысилась в два раза (с 3 до 6 изделий в месяц).

Разработка истребителя F/ A-18 E/ F, площадка в Сент-Льюисе

Проблема : постоянные переделки, долгое время цикла

Решение : система канбан и вытягивание, приемы лин-разработки продукта

Результаты :

• За три месяца время цикла для инженерных поправок сократилось с 35 до 6 дней;
• Затраты на переделку сократились на 60%;
• Количество дефектов на самолет сократилось на 75%;
• Экономия 1,5 млн человекочасов.

ИТОГ: экономия примерно 655 000 долларов на каждом самолете

Sikorsky Aircraft Corporation

На заводе Sikorsky Aircraft Corporation в городе Стрэтфорд, штат Коннектикут, было принято решение создать производственный поток в цехе механообработки, где изготавливались важные детали. В первую очередь была создана матрица семейства продуктов, объединившая в одно семейство деталей хомуты и шпиндели винта, поскольку они проходили сходные этапы обработки на одних и тех же станках, а спрос и объем производства по этим деталям также были сопоставимы.

Руководители компании Sikorsky воспользовались лин-концепцией «каждый тип детали – в свой интервал» с целью выровнять ассортимент производимых деталей и создать поток в ячейке. Команда лин-преобразований начала с пятидневного интервала и анализировала спрос каждый квартал или каждый месяц (в случае значительных изменений), а также применила метод сокращения времени переналадки – SMED. Переналадка стала занимать уже не 30 минут, а 2–3 минуты, а интервал, в течение которого производились детали одного типа, сократился до трех, а потом и до двух дней. Введение стандартизации, необходимое для сокращения времени переналадки, также повысило качество.

Поток в ячейках был в дальнейшем усовершенствован за счет ликвидации не добавляющей ценности работы операторов, из-за которой им приходилось покидать станки. Например, раньше операторы ходили за кусачками в инструментальную кладовую, а теперь персонал инструментальной кладовой доставляет кусачки операторам. Усовершенствование потока также сделало заметными недостатки техобслуживания, которые необходимо было исправить.

Справка :

Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» объединяет усилия более 2000 экспертов развития производственных систем, руководителей и специалистов таких компаний и корпораций, как «Росатом», «Роскосмос», «Швабе», «Вертолеты России», ОКБ «Новатор», «Российские железные дороги», «Сбербанк России», «Корпорация Иркут», «Алкоа», «Северсталь», «Группа ГАЗ», «Евразхолдинг», «Севкабель», «Русские краски», «ТехноНиколь», преподавателей – для обмена опытом и решения глобальных задач повышения конкурентоспособности национальной экономики. Сайт www.leanforum.ru

Группа компаний «Оргпром» – ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по устойчивому развитию производственных систем (РПС), освоению бережливого производства («лин», Кайдзен, Toyota Production System). Проекты «Оргпрома» помогают предприятиям существенно повышать производительность и конкурентоспособность за счет включения внутренних резервов эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное совершенствование процессов.