Закрепляющими правило условного оформления делегирования государственных. Правила делегирования

Основы делегирования.

Развитием свойственных управлению принципов компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования. Такое управление представляет собой технику руководства, предусматривающую передачу компетенции и ответственности, насколько это возможно, сотрудникам, способным самостоятельно принимать необходимые решения и осуществлять их.

Под делегированием в общем смысле слова понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может: либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное соглашение); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи; либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.

Передаваемые сотрудникам задачи должны соответствовать их способностям. При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, частичных задач, а отдельных, завершенных заданий. В первом случае речь идет о, так называемом, разовом делегировании . Вторая ситуация характеризует генеральное делегирование полномочий.

Преимущества и недостатки делегирования полномочий.

Управление через делегирование имеет ряд достоинств, среди них: разгрузка руководителя; использование профессиональных знаний и опыта других сотрудников; развитие у сотрудников инициативы; позитивное воздействие на мотивацию труда сотрудников.

В качестве недостатков этой техники руководства следует назвать следующие: повышается вероятность снижения качества выполнения делегируемых работ; стремление руководителей делегировать как можно более простые задачи; усложняется процесс принятия решений.

Успешное делегирование предполагает готовность (желание) и способность (возможность) руководителя делегировать полномочия.

Сопротивление делегированию.

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

В данном случае мы сталкиваемся с проблемой сопротивления делегированию со стороны руководителя. Обычно это обусловлено следующими причинами:

    загруженность руководителя и нехватка времени на объяснение делегируемым заданий и контроль за ними;

    недостаточная осведомленность о собственных задачах и проблемах, то есть незнание того, что именно следует делегировать;

    недоверие знаниям и способностям сотрудников;

    опасность возникновения конфликтов с подчиненными вследствие их нежелания принимать полномочия;

    боязнь конкуренции со стороны подчиненных;

    опасность потери контроля над ходом решения задачи;

    незнание того, как следует реагировать, если подчиненный откажется от делегирования.

Для подчиненных сопротивление делегированию чаще всего определяется нежеланием самостоятельно работать, нехваткой знаний, некомпетентностью, а, как следствие, возникновением чувства страха перед ответственностью за возможные ошибки.

Если Вы чувствуете, что Ваши подчиненные сопротивляются делегированию, то поговорите с ними об это открыто, обсудите проблемы. Попытайтесь найти причины сопротивления и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника).

Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется н руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных дел.

Основные правила делегирования.

Для руководителя из необходимости делегирования вытекают следующие обязанности:

    Подбор подходящих сотрудников.

    Распределение сферы ответственности.

    Координация выполнения делегированных задач.

    Стимулирование и консультирование, при необходимости, сотрудников.

5. Контроль процесса выполнения задач и итоговых результатов.

    Оценка работы сотрудников.

    Пресечение попыток обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования вытекают следующие специфические обязанности:

1. Самостоятельное решение делегированных задач и принятие необходимых решений под свою ответственность.

2. Своевременное и полное информирование руководителя о ходе решения задач.

3. Координация своей деятельности с другими сотрудниками, в том числе, и через обмен информацией.

4. Повышение квалификации до уровня требований, предъявляемых руководителем.

Выбор задач для делегирования (что делегировать – а что нет).

Делегировать в лубом случае нужно:

    рутинную работу;

    специализированную деятельность;

    частные вопросы.

В конкретных случаях следует проверять каждое из предстоящих дел на возможность делегирования. Например:

    предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым нужно принять решение;

    участие вместо руководителя в совещаниях, на которых проблемы и предложения могут быть изложены подчиненным.

Не подлежат делегированию:

    установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов;

    руководство сотрудниками, их мотивация;

    задачи особой важности;

    задачи высокой степени риска;

    необычные, исключительные дела;

    актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

    задачи строго доверительного характера.

Момент делегирования (когда).

    В ежедневных рабочих ситуациях – так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.

    В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующей нового распределения функций и полномочий, а именно: при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение).

    В случае наступления особых действий, кризиса.

    При появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Кому делегировать.

В принципе, только сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении. Делегировать нужно сотрудникам не только способным, но и располагающим свободным временем, нуждающимся в приобретении опыта, в проверке и дальнейшем раскрытии, инициативным.

Иногда возможно прибегать к помощи других подразделений или сервисных служб.

Как делегировать.

Основные критерии правильного делегирования:

    Делегировать нужно заблаговременно, решения принимаются сразу после составления рабочего плана.

    При делегировании нужно учитывать возможности и способности сотрудников.

    Делегировать надо с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

    Делегировать задачу нужно по возможности целиком.

    Объяснить сотруднику о сроках делегирования.

    Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же сотруднику.

    Следует узнать мнение самого сотрудника о желании взяться за делегируемую работу.

    Не поручать двум сотрудникам одну и ту же работу для надежности ее выполнения.

    Вместе с рабочей задачей надо передавать и компетенцию в принятии решений.

    Наиболее полное и точное информирование сотрудника о предстоящих задачах – инструкции, ход решения.

    Разъяснение цели и смысла задачи.

    Крупные и важные задачи – приказным путем, в письменном виде.

    Предоставление сотруднику дальнейшего профессионального обучения.

    Обеспечение сотруднику доступа к информации.

    Оказание поддержки сотруднику.

    Отчет сотрудника о том, как продвигается дело.

    Контроль конечных результатов, похвала, соучастие в представлении работы.

Таким образом, делегирование полномочий и ответственности состоит в определении сферы, в рамках которой подчиненные получают право принимать самостоятельные решения и нести за них полную функциональную ответственность, что требует, в свою очередь, высокой степени доверия к ним со стороны руководителя.

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

  • Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

  • Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

  • Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

  • Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

  • Обучает и развивает сотрудников
  • Способствует развитию предприятия в целом
  • Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
  • Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
  • Оттачивает управленческие навыки руководителя
  • Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
  • Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
  • Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
  • Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
  • Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

  • Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

  • Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
  • Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

  • Повысить эффективность работы в организации
  • Уменьшить нагрузку на руководство
  • Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

  • Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
  • Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

  • У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

  • Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

  • Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

  1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
  2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
  3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу
  • Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

  • Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

  • Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

  • Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

  • «Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

  • Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
  • Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
  • Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

  • Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
  • Делегировать интересные и значимые полномочия
  • Вовлекать сотрудника в принятие решения

  • Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

  1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
  2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
  3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
  4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
  5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

  • Рутинную работу
  • Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
  • Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
  • Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

  • Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

  • Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

  • Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

  • Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

  1. Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
  2. Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
  3. Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

  • Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
  • Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
  • Брайан Трейси «Делегирование и управление»
  • Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

Делегирование полномочий – мощный инструмент в руках топ-менеджера. Он подразумевает передачу задач и полномочий подчиненным, для повышения эффективности работы организации в целом.
К сожаленью, в нашей стране мало успешных примеров делегирования. Половина руководителей полностью отказываются от этого метода, другие без разбора «сваливают задания» на подчиненных. Такое извращенное отношение к делегированию является преградой на пути к развитию компании, так как правильное делегирование позволит руководителю освободить время для решения стратегических задач.

Когда нужно делегировать полномочия?

Топ-менеджер несет ответственность за работу всего подведомственного отдела. Важно понимать, что даже при делегировании полномочий ответственность за качественное выполнение работы остается на нем.
Делегировать свои полномочия руководитель должен в трех случаях. Во-первых, когда подчиненный сделает работу лучше него. Поскольку сейчас время узких специалистов, не бойтесь признаться себе и остальным в том, что рядовые сотрудники в чем-то разбираются лучше Вас. Главное – правильно использовать потенциал работников.
Во-вторых, когда занятость руководителя не позволяет ему самому заняться возникшей проблемой. Вы руководите определенным подразделением компании, однако никто не ждет, что Вы всю работу будете делать самостоятельно.
В-третьих, когда делегирование позволяет руководителю освободить время для выполнения важных дел, которые требуют незамедлительного исполнения.

Чего боятся руководители?

Некоторые руководители не желают делегировать свои полномочия подчиненным по следующим причинам:
1) Считают, что сделают лучше. Весьма распространенное заблуждение среди топ-менеджеров. Однако оно опасно тем, что Вы утонете в мелких делах, забыв о своих непосредственных обязанностях.
2) Неумение руководить. Руководители без навыков менеджмента решают сиюминутные, текущие задачи, а решение стратегических задач откладывают в дальний ящик. При таком руководителе компания, как правила, начинает «умирать».
3) Недоверие. Сотрудники в своей работе ориентируются на действия своего руководителя. Отсутствие доверия с его стороны приведет к потере доверия со стороны работников.
4) Боязнь рисковать. Некоторые руководители убеждены, что при выполнении переданных задач, сотрудники не будут чувствовать всю полноту ответственности за результат, и как следствие эффективность работы будет минимальной.
5) Отсутствие механизма контроля , необходимого для своевременного оповещения руководителя о результатах работы.

Почему сотрудники не хотят выполнять работу начальника?

Наряду с нежеланием руководителей делегировать полномочия, сотрудники не желают брать на себя обязанности. В большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают аргументы для ее ограничения. Происходит это потому, что:
1. подчиненные предпочитают узнать у руководителя как решить ту или иную проблему, чем принимать решение самостоятельно;
2. сотрудники бояться критики и наказания за совершенные ошибки;
3. отсутствие у работников необходимой информации и ресурсов;
4. большой объем работы, работник не может выполнять дополнительные поручения;
5. недостаточно квалификации для эффективного выполнения поручений;
6. отсутствие дополнительной мотивации за дополнительную работу.

В качестве дополнительной мотивации может быть прибавка к зарплате, повышение по службе, необычные звания, грамоты и благодарности.

7 правил эффективного делегирования

Для руководителей, которые хотят эффективно делегировать свои полномочия, я сформулировал несколько правил:

Правило 1. Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения порученных задач.

Правило 2. Не выполняйте работу за исполнителя, а только, если есть необходимость, помогайте.

Правило 3. Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.

Правило 4. Установите сроки начала и завершения работы. Большие задания разбейте на этапы.

Правило 5. Обучите подчиненных новым обязанностям.

Правило 6. Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Правило 7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное выполнение порученных им задач.

Типичные ошибки при делегировании полномочий

Соблюдайте правила делегирования, и тогда Вам удастся избежать распространенных ошибок:
Неумение объяснять задание. Между тем, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания, влияет на качественное выполнение.
Отказ от использования обратной связи. Даже при передаче задач другому сотруднику, продолжайте контролировать ее выполнение. Попросите, например, показать промежуточные результаты исследования и т.п.
Недовольство работой подчиненного. Конструктивную критику и полезные рекомендации высказывать можно. Но никогда не выражайте свое недовольство тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.
Боязнь уронить авторитет. Признавать компетентность сотрудников в некоторых вопросах очень важно. И когда в следующий раз Вы скажете, что знаете единственно правильное решение, вам поверят намного легче.

Знаете ли Вы успешные примеры делегирования полномочий?

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

  • подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
  • увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
  • разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

  • рутина;
  • маловажные вопросы;
  • подготовительный труд;
  • специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

  • определение целей;
  • руководство подчиненными;
  • рискованные задания;
  • необычная работа;
  • принятие стратегических и управленческих решений;
  • выполнение конфиденциальных задач;
  • разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

  • страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
  • сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
  • завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
  • неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

  • сомнение в правильности используемых решений;
  • отсутствие опыта;
  • принципиальные разногласия с начальником;
  • нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап - передача поручения исполнителю;

II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

  • полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
  • полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
  • все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

  1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
  2. Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

  1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
  2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
  3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

  1. Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
  2. Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
  3. Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
  4. Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий :

Это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;

Увеличивает возможности руководителя;

Сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

Развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Условия делегирования :

У руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

Руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

Руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;

Подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Предмет делегирования :

Специализированная деятельность;

Рутинная работа;

Частные вопросы деятельности;

Подготовительные работы;

Проекты.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Принципы делегирования :

1. Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

2. Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

3. Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких-либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.

1. Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.

2. Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.

3. Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.

4. Выбирать помощников с учётом мнения группы.

5. Распределять работу равномерно среди всех участников группы.

6. Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)

Рекомендуем почитать