Методология улучшений в смк. Методика описания процессов смк Оценка процессов системы менеджмента качества

Начальник отдела управления качеством ОАО "Искож" В.А. Самородов

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 требует, чтобы организация применяла подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов СМК . Для выполнения этого требования каждому предприятию необходимо определить свои требования к мониторингу и измерениям и правилам их выполнения, чтобы продемонстрировать способность выделенных процессов СМК достигать запланированных результатов, иначе необходимо разрабатывать и внедрять корректирующие и/или пре-дупреждающие действия для обеспечения соответствия продукции. В организации должна существовать четкая процедура ведения постоянной отчетности о проведении мониторинга и измерений. Более простой подход к отчетности может предусматривать наличие у владельцев процессов СМК промышленного предприятия (ПП) заранее подготовленных форм отчетных листков с разработанными критериями измерения процесса (таблица 1), в которые и заполняют результаты всех измерений.

Автором разработана и апробирована в ОАО "Искож" (г. Котовск, Тамбовская обл.) процедура мониторинга процессов СМК ПП, которая позволяет провести измере-ние СМК предприятия и при необходимости предпринять корректирующие и/или предупреждающие действия по управлению СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

1 Этапы процедуры мониторинга процессов СМК ПП

Данная процедура необходима ПП для того, чтобы оно смогло оценить уровень развития системы и её влияние на экономические показатели предприятия. Для того, чтобы сделать выводы о функционировании СМК, необходимо сначала измерить результативность каждого процесса (схема измерения процесса представлена на рисунке 1), а потом, полученные результаты, проанализировать и обобщить (схема измерения результативности СМК предприятия представлена на рисунке 3). Существуют различ-ные методы анализа процессов СМК ПП, которые позволяют измерять процессы. К наиболее распространенным следует отнести следующие методы:

• проведение внутренних и внешних аудитов (проверок) ;
• анализ запланированных и выполненных мероприятий.

Проверка - систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельства аудита (проверки) и объективного их оценивания с целью уста-новления степени выполнения согласованных критериев аудита (проверки). Проведение аудитов позволяет определить:

• подтверждение соответствия функционирования процесса установленным требованиям;
• причины возникающих несоответствий;
• подтверждение выполнения корректирующих действий;
• степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;
• пути дальнейшего совершенствования процесса в системе менеджмента качества предприятия

По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности и эффективности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и/или корректирующие действий, направленные на достижение запланированных целей. Важно также отметить, что огромное значение в данном анализе необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может быть: ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения измерения результативности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже чем один раз в год. Пра-вильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их появление. Процедура мониторинга процессов СМК состоит из следующих этапов:

• определение результативности процессов СМК;
• определение результативности СМК предприятия

Рассмотрим более подробно каждый этап, которые необходимо осуществить при внедрении процедуры на предприятии.

2 Определение результативности процессов СМК

Прежде чем определять результативности процессов СМК необходимо выделить и идентифицировать процессы СМК предприятия, и составить перечень процессов, которые целесообразно измерять. В ОАО "Искож" было выделено 22 процесса СМК, из которых 21 процесс подлежит измерению. Схема измерения результативности процесса СМК представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Схема измерения результативности и эффективности процесса СМК предприятия

Рассмотрим представленную модель, для чего более подробно опишем каждый блок модели.

Блок регистрации фактических и плановых значений критериев. Для каждого процесса СМК владельцем процесса разрабатываются критерии вычисления результативности процесса. После этого каждому критерию устанавливаются плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность процесса. Рассмотрим на примере процесса "Производство продукции" реализацию процедуры мониторинга процессов системы менеджмента качества промышленного предприятия. Сведем критерии оценки результативности процесса СМК "Производство продукции" за май 2003 года в таблицу 1.

tr>

Наименование критерия	KN	KП
1 Выполнение требований НД СМК	0,7	1
2 Выполнение корректирующих (преду-преждающих) действий по результатам предыдущего измерения	0,8	1
3 Выполнение заявок на производство про-дукции в установленные сроки	1	1
4 Выполнение плана сортности	0,8	1
5 Отсутствие выпуска несоответствующей продукции	0,4	1
6 Выполнение мероприятий заложенных в план работ на месяц	0,9	1
Формулы вычислений

Блок вычисления отношений необходим для определения отношения между фактическим и плановым значением по каждому критерию. Данные значения будут ис-пользоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по управлению процессом. Определим отношения по данным представленных в таблице 1 и сведем их в таблицу 2.

Блок вычисления результативности процесса СМК (Рп) определяет результативность по формуле:

Блок оценки результативности процесса СМК по шкале значимости. После того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости процесса, которая представлена на рисунке 2 с учетом следующих условий: =0 - процесс не функционирует и требует разработки; 0< <0,3 - процесс функ-ционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3? <0,6 - процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий; 0,6? <0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных коррек-тирующих действий; 0,9? <1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий; =1 - процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий

Рис. 2 Шкала значимости процесса

Обоснование выбора коэффициентов значимости представлено на рисунке 3

Рис. 3 График зависимостей коэффициентов весомости от количества выявленных несоответствий

При построении данной шкалы весомости учитывались следующие условия: в соответствии с требованиями Госстандарта РФ , если при проверке системы менеджмента качества выявлено 10 и более малозначительных несоответствий (МН), то предприятию не выдается сертификат соответствия на СМК, поэтому была выбрана сле-дующая градация коэффициентов значимости:

• коэффициент значимости равен 0, если выявлено 10 и более МН;
• коэффициент значимости равен 0,3, если выявлено от 7 до 9 МН;
• коэффициент значимости равен 0,6 если выявлено от 4 до 6 МН;
• коэффициент значимости равен 0,9, если выявлено от 1 до МН:
• коэффициент значимости равен 1, если не выявлено ни одного МН.

В соответствии с полученной и ее оценки по шкале значимости, значение попадает в интервал 0,6? <0,9, это свидетельствует о том, что процесс функцио-нирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий.

Блок разработки корректирующих (предупреждающих действий). После того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале значимости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса патупает к разработке корректирующих (предупреж-дающих) действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию (таблица 2), руководствуясь условием:

необходимо уделить внимание критерию при разработке корректирующих действий по управлению процессом;

необходимо уделить внимание критерию при разработке предупреждающих действий по управлению процессом;

нет необходимости уделять внимание данному критерию.

Корректирующими действиями, по результату анализа с учетом выше изложенных условий, для процесса "Производство продукции" должны стать:

3 Определение результативности СМК ПП

После того, как будет определена результативность по каждому процессу СМК, приступают к определению результативности СМК предприятия. Схема измерения результативности СМК ПП представлена на рисунке 4.

Выборочные данные для вычисления результативности СМК ПП были взяты в ОАО "Искож", которые представляют собой результативности про-цессов за четыре месяца 2003 года (август, сентябрь, октябрь, ноябрь) сведены в таблицу 3.

Рис. 4 Схема измерения результативности СМК ПП
Рассмотрим схему описания процедуры вычисления результативности СМК, для чего, более подробно рассмотрим каждый ее блок.

Блок вычисления начальной результативности процесса приравнивает все результативности процессов, которые были определены владельцами процессов в первый раз к начальной результативности процесса (таблица 3). Рассмотрим более подробно процесс "Производство продукции", для ко-торого

Блок вычисленной результативности по каждому процессу. В течение каждого месяца квартала владельцами процессов определяются результа-тивности по каждому процессу СМК. После этого из трех полученных результативностей выбирается результативность с максимальным значением, которая и приравнивается к вычисленной результативности процесса. Такой отбор проводят по каждому процессу (таблица 3). Для процесса "Производст-во продукции"

Блок сравнения необходим для сравнения вычисленного значения результативности процесса с начальной результативностью процесса. Если то вычисленное значение результативности приравнивают к базовой результативности, в противном случае, к базовой результативности при-равнивают начальную результативность процесса. Такое сравнение проводят по каждому процессу СМК предприятия. Для процесса "Производство продукции"

Блок вычисления начальной результативности СМК предприятия. В первый раз результативность СМК предприятия определяется, как средне-арифметическое значение вычисленных результативностей процессов организации. Принимая, во внимание данные таблицы 3 вычислим начальную результативность СМК предприятия.

Блок вычисления результативности СМК предприятия. По истечению квартала, определяется заново результативность СМК предприятия, как от-ношение суммы фактических результативностей по каждому процессу к сумме базовых значений результативности по этим процессам.

После того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости СМК предприятия (рисунок 5) с учетом следующих условий: Рсмк =0 - СМК не функционирует и требует разработки; 0<Рсмк<0,3 - СМК функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3<Рсмк<0,6 - СМК функционирует не результативно и требует разработки представителем руководства по качеству значитель-ных корректирующих действий; 0,6<Рсмк<0,9 - СМК функционирует результативно, но требует представителем руководства по качеству незначитель-ных корректирующих действий; 0,9<Рсмк<1 - СМК функционирует результативно, но требует разработки представителем руководства по качеству пре-дупреждающих действий; Рп=1 - СМК функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.

Оценка показывает, что результативность системы менеджмента качества попадает в интервал 0,9?0,96<1 - это означает, что СМК функционирует результативно, но требует разработки представителем руководства по качеству предупреждающих действий, учитывая при этом значение результативности по каждому процессу, руководствуясь условием: 0 < Рп < Рсмк, необходимо уделить внимание процессу при разработке корректирующих действий; Рсмк>Рп>1 необходимо уделить внимание процессу при разработке предупреждающих действий; Рп=1 нет необходимости уделять внимание данному процессу.

Для процесса "Производство продукции" применимо условие 0 < Рп < Рсмк т.е. 0<0,95<0,96, а это значит, что представителю руководства по качеству при разработке корректирующих действий по СМК необходимо обратить внимание на этот процесс.

Блок присвоения присваивает каждому базовому значению результативности процесса начальную результативность путем приравнивания. Это дей-ствие необходимо для того, чтобы в следующий раз можно было провести операцию сравнения (блок сравнения) вычисленной результативности с на-чальной результативностью по каждому процессу.

Заключение

Предложенная процедура мониторинга процессов системы менеджмента качества промышленного предприятия была апробирована в ОАО "Искож" и показала свою дееспособность при измерении результативности функционировании СМК на предприятии, а также в выявлении направлений по улучшению деятельности системы. Кроме того, она помогла предприятию пройти процедуру сертификации в октябре 2003 года и получить сертификат соответствия на систему менеджмента качества по требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 в системе Российского морского регистра судоходства (Ассоциация "Русский регистр") и национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в системе Госстандарта РФ.

Список литературы:

1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 26 с.

2 ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента. Перевод Российского Морского Регистра Судоходства. - С.- Петербург, 2003. - 31 с.

3 ГОСТ Р 40.003-2000. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок проведения сертификации систем качества и сертификации производств. - М.: Издательство стандартов, 2001. - 43 с.

Система менеджмента качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации

Принципы Менеджмента Качества В Соответствии Со Стандартом ISO 9000:2000

Предыдущие редакции стандартов ISO серии 9000 (1987 и 1994 годы) создавались как обобщение опыта успешно действующих организаций в разных странах мира. Эксперты, входившие в ТК 176, на основе этого опыта, работ ведущих специалистов определили набор элементов, необходимых для системы качества. Но постепенно у специалистов по качеству появилось осознание необходимости сформулировать концепции и принципы менеджмента качества, а затем уже строить на них практическую деятельность, требования к системе качества.

В середине 1990-х годов ТК 176 организовал рабочую группу для выработки основных принципов менеджмента качества и подготовки специальной брошюры по их объединению. В результате этой деятельности были приняты фундаментальные принципы, которые должны были стать основой всеобъемлющей системы качества. Эти принципы не содержат требований, которые явились бы документированной базой для проведения аудитов. Перечень и анализ этих принципов приведены в ISO 9004–2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

При разработке стандартов ISO 9001 и 9000 (2000 год) были учтены 8 принципов управления качеством:

Ориентированность организации на потребителя;

Роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

Вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

Подход к управлению как к процессу;

Системный подход к менеджменту;

Постоянное улучшение как цель организации;

Метод принятия решений, основанный на фактах;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Методы менеджмента качества. Кайдзен

Из книги Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний"

3-MU - КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТОК ДЕЙСТВИЙ КАЙДЗЕН

Было разработано множество систем точек проверки кайдзен, призванных помочь рабочим и менеджменту постоянно помнить о направлениях совершенствования. Ниже приводится получивший широкое распространение пример, использующий три точки проверки:

* Муда - все виды действий, которые потребляют ресурсы, не создавая ценности, мури- перегрузка, работа с напряжением (человека или машины), мура- любое откло¬нение от процесса (хорошее или плохое)...

КАЙДЗЕН-ДВИЖЕНИЕ 5-S (ПЯТЬ ШАГОВ)

Название движения 5-S происходит от пяти япон¬ских слов, которые начинаются с S: сэйри (seiri), сэйтон (seiton), сэйсо (seiso), сэйкэцу (seiketsu) и сицукэ (shitsuke). Как часть визуализируемого менеджмента, используемого программой в целом, в цехе часто можно увидеть плакаты, на которых перечислены эти пять шагов.

Шаг 1: сэйри (упорядочи)

Незавершенное производство.

Ненужные инструменты.

Неиспользуемое оборудование.

Дефектные изделия.

Бумаги и документы.

Определи необходимое и лишнее и избавься от бесполезного.

Шаг 2: сэйтон (приведи в порядок вещи)

Шаг 3: сэйсо (наведи чистоту)

Содержи рабочее место в чистоте.

Шаг 4: сэйкэцу (личная чистоплотность)

Привыкай быть аккуратным и опрятным, начни с самого себя.

Шаг 5: сицукэ (дисциплина)

Соблюдай правила работы в цехе.

ПЯТЬ W И ОДНО Н

Кто (who?)

1. Кто это делает постоянно?

2. Кто это делает в настоящее время?

3. Кому следует это делать?

Кто еще мог бы это делать?

5. Кому еще следовало бы это делать?

6. Кто занимается тремя МU?

Что (What)

1 . Что нужно сделать?

2. Что делается?

3. Что следует сделать?

4. Что еще можно сделать?

5. Что еще должно быть сделано?

6. Над какими из трех МU идет работа?

Где (Where)

1 . Где это нужно сделать?

2. Где это сделано?

3. Где это следует сделать?

4. Где еще это можно сделать?

5. Где еще это следует сделать?

6. Где идет работа над тремя MU?

Когда (when)

1 . Когда это нужно делать?

2. Когда это было сделано?

3. Когда это следует сделать?

4. Когда еще это можно сделать?

5. Когда еще это следует сделать?

6. Касается ли дело в какой-то момент времени трех МU?

Почему (why)

1 . Почему он это делает?

2. Почему это следует делать?

3. Почему следует делать это здесь?

4. Почему это следует делать именно сейчас?

5. Почему это делается таким способом?

6. Учитываются ли три MU при размышлении об этом?

Как (how)

1 . Как нужно это делать?

2. Как это сделано?

3. Как это должно быть сделано?

4. Можно ли использовать такой метод в другом месте?

5. Есть ли другой способ сделать это?

6. Присутствуют ли в этом методе три МU?

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ЧЕТЫРЕХ М*

Маn (Оператор)

1. Соблюдает ли он стандарты?

2. Приемлема ли эффективность его работы?

3. Восприимчив ли он к наличию проблем?

4. Ответственен ли он? (Несет ли он ответственность?)

5. Обладает ли он квалификацией?

6. Есть ли у него опыт?

7. Подходит ли ему порученная работа?

8. Стремится ли он к совершенствованию?

9. Умеет ли он ладить с людьми?

10. Здоров ли он?

Масhine (Оборудование)

1. Соответствует ли оно требованиям производства?

2. Соответствует ли оно воспроизводимости процесса?

3. Соблюдаются ли требования к смазке?

4. Производится ли надлежащая проверка?

5. Часто ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой?

6. Соответствует ли оборудование требованиям к точности?

7. Издает ли оно какие-либо необычные шумы?

8. Рациональна ли его компоновка?

9. Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования?

10. Находится ли оно в исправном состоянии?

Маterial (Материал)

1. Есть ли ошибки в объеме?

2. Есть ли ошибки в качестве?

3. Есть ли ошибки в бренде?

4. Есть ли примеси в смеси?

6. Есть ли потери материала?

8. Есть ли незавершенное производство?

10. Удовлетворительны ли стандарты качества?

Ореrаtion Меthod (Метод работы)

1. Удовлетворительны ли рабочие стандарты?

2. Обновлены ли эти стандарты?

3. Безопасен ли метод?

4. Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции?

5. Эффективен ли метод?

6. Рациональна ли последовательность работы?

8. Соответствуют ли нормам температура и влажность?

9. Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?

10. Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами

*Иногда в список добавляется пятая позиция «Меаsurement» («Измерение»), и тогда его называют Контрольный список пяти М.

ИНСТРУМЕНТЫ КАЙДЗЕН ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Семь статистических инструментов

Существует два разных подхода к решению проблем. Первый используется, когда данные доступны, и чтобы решить конкретную проблему, нужно их проанализировать. Большая часть проблем, связанных с производством, попадает в эту категорию. Вот семь статистических инструментов*, которые используются для аналитического решения проблем:

1. Диаграммы Парето. Эти диаграммы классифицируют проблемы по проявлениям и причинам. Проблемы представляются в соответствии с их приоритетом в виде столбиковых диаграмм, где за 100% принимается общий объем потерь.

2. Диаграммы причин и результатов. Эти диаграммы используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называются также «рыбий скелет», или «скелет Годзиллы»**.

3. Гистограммы. Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а столбцы, соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом она используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания

4. Контрольные карты. Существует два типа вариаций: неустранимые вариации, возникающие в нормальных условиях, и те, что можно проследить до причин. Последние называются «ненормальными». Контрольные карты служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольные пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.

5. Диаграммы разброса. Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.

6. Графики. Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков, а линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории, а радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.

7. Контрольные листки. Эти листки разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации.

Иногда графики и диаграммы разброса рассматривают вместе как один метод, а в качестве седьмого метода используется «стратификация (расслаивание)» данных.

Такие инструменты широко применяются кружками качества и другими малыми группами, а также инженерами и менеджерами для выявления и решения проблем. Все они представляют собой статистические и аналитические инструменты, и в компаниях, ведущих активную работу в сфере СWQС, сотрудники проходят обучение по использованию их в повседневной деятельности.

Семь новых инструментов качества

Во многих ситуациях, связанных с менеджментом, доступны не все данные, нужные для решения проблемы. В этом плане показательна разработка новой продукции. Идеальным методом ее создания было бы выявление требований потребителя, их перевод на язык технических характеристик и последующая трансформация в требования к производству. То же должно происходить и при разработке нового способа производства, обеспечивающего более высокую производительность. В обоих случаях нужные данные не всегда доступны, - а те, что доступны, часто выражены не в виде мате¬матических показателей, а представляют собой субъективные суждения тех, кто заинтересован в данной продукции. Такие вербальные данные нужно преобразовать в поддающуюся интерпретации форму для принятия обоснованного решения.

Множество ситуаций в менеджменте, связанных с решением проблем, требуют сотрудничества персонала разных подразделений. В этом случае также часто недостает достоверных данных, а доступные сведения весьма субъективны.

В этих обстоятельствах надо выйти за рамки аналитического подхода и использовать проектный подход к решению проблем. Семь новых инструментов качества (которые часто называют Семь новых), используемых в проектном подходе, оказались полезными в таких сферах, как повышение качества продукции, снижение затрат, разработка новой продукции и развертывание политики. Семь новых представляет собой комплекс весьма эффективных инструментов для сегодняшних менеджеров, сотрудников и инженеров.

Проектный подход - это современный системный подход к решению проблем, который характеризуется вниманием к деталям. Другая его особенность - привлечение к участию персонала, компетентного в различных областях, что позволяет повысить эффективность решения межфункциональных проблем и вопросов, касающихся взаимоотношений разных подразделений.

Вот Семь новых:

1. Диаграмма связей* (relations diagram). Эта диаграмма показывает взаимосвязи в сложных ситуациях, характеризующиеся наличием комплекса взаимосвязанных факторов, и используется для прояснения их причинно-следственных связей.

2. Диаграмма сродства (Аffinity diagram). В сущности, она представляет собой метод мозгового штурма, в основе которого лежит групповая работа. Каждый участник записывает свои идеи, а затем они группируются и перестраиваются в соответствии с предметом обсуждения.

3. Древовидная диаграмма, Дерево (Тгее diagram). Это развитие концепции функционально-стоимостного анализа в рамках функционального анализа. Она применяется для иллюстрации взаимосвязей между целями и средствами.

4. Матричная диаграмма (Маtrix diagram). Этот формат используется для установления взаимосвязи между двумя разными факторами. Матричная диаграмма часто применяется при структурировании требований качества сначала в виде соответствующих технических данных, а затем в виде требований к производству. В последнее время этот инструмент часто называют «графом, или диграфом, связей».

5. Диаграмма анализа матричных данных (matrix data-analisis diagram). Такая диаграмма используется, когда матричная диаграмма не обеспечивает достаточно подробной информации. Это единственный метод среди Семи новых, который опирается на анализ данных и дает количественные результаты.

6. Блок-схема процесса принятия решений (БППР) РВРС (process decision program chart). Используется при исследовании операций. Поскольку реализация программ внедрения для достижения конкретных целей не всегда идет по плану и возникновение непредвиденных обстоятельств может иметь серьезные последствия, РОРС была разработана не только для получения оптимальных результатов, но и для того, чтобы избежать неожиданностей.

7. Стрелочная диаграмма (arrow diagram). Часто применяется в рамках метода РЕНТ (метода оценки и пересмотра планов) и метода СРМ (метода критического пути). Она представляет этапы, нужные для реализации плана, в виде сетевого графика.

Список возможностей применения Семи новых для действий, связанных с улучшениями, практически бесконечен. В отдельном проекте, в зависимости от его требований, обычно используются не все одновременно, а один или более инструментов.

Общие положения

Согласно стандарту ISO 9000:2000 результативность – это «степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов», поэтому при оценке результативности системы менеджмента качества следует установить:

Степень реализации запланированной деятельности;

Степень достижения запланированных результатов в области качества.

Первая оценка дает представление о степени выполнения положений СМК организации и степени реализации документов по планированию и осуществлению процессов жизненного цикла продукции. Анализ этой оценки производится на основе определения степени достижения установленных выходов процессов, а также степени выполнения требований стандарта ISO 9001:2000 (в том числе п. 7.1) и характеристик процессов. Вторая оценка характеризует степень достижения поставленных целей в области качества на различных уровнях организации, в том числе в подразделениях (см. пункт 3.4.1 ).

Значения выходов технологических процессов регламентируются стандартами, техническими условиями, документацией на продукцию, контрактом. Выходы бизнес‑процессов управления регламентируются планами качества организации и подразделений, положениями о подразделениях. Характеристики технологических процессов регламентируются в технологической документации, планах качества, бизнес‑процессов управления – в планах качества подразделений, положениях о подразделениях.

В качестве характеристик процессов могут использоваться стоимостные, технические показатели и показатели сроков (см. пункт 2.3.3).

Примеры характеристик основных процессов машиностроительного предприятия, связанных с управлением качеством, при оценке важнейших элементов СМК приведены в табл. 3.3.

Таблица З.3. Характеристики основных процессов машиностроительного предприятия при оценке результативности СМК

Цели в области качества организации в целом формируются обычно в документе «Цели в области качества» (см. пункт 2.4.3). Они могут быть приведены также в годовой Программе качества. Цели подразделений (процессов) в области качества разворачивают с учетом целей организации и отражают в программах (планах) качества подразделений (процессов).

Оценку результативности СМК можно производить различными методами. Наиболее распространены следующие методы.

1. Сравнение запланированных Q iплан и достигнутых Q i рез значений выходов, характеристик, целей процессов СМК (см. пункт 2.3.3). Если с ростом значения показателя (например, дохода организации) оценка СМК возрастает, может быть принята следующая шкала сравнения Q iплан и Q i рез (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Шкала сравнения Q i рез и Q iплан

Если с ростом значения показателя (например, доля брака продукции) оценка СМК уменьшается, должна быть принята обратная шкала соотношения Q i рез и Q iплан по сравнению со шкалой в таблице (см. табл. 3.4). Например, при

оценка процесса должна быть «отлично» (10 баллов) и т. д.

Суммирование баллов процессов должно производиться с учетом их важности для предприятия. Для этого каждому процессу (показателю) должен быть присвоен весовой коэффициент.

Достоинствами данного метода являются объективность, простота реализации. Однако он непригоден для показателей, для которых неясно, что является предпочтительным – Q i рез > Q iплан или Q i рез < Q iплан . Например, рост выявленных нарушений технологической дисциплины можно объяснить и ее ухудшением, и улучшением ее контроля. Этот метод непригоден и для оценки показателей, которые трудно оценить количественно. Например, удовлетворенность потребителей, владельцев и т. п. Этих недостатков лишен второй метод.

2. Метод экспертной балльной оценки .

Ниже рассмотрено использование этого метода с учетом рекомендаций . Экспертная балльная оценка в общем случае строится на выборе оценочных показателей (возможно, нескольких уровней), присвоении показателям определенных балльных значений; на разработке методики подсчета значения каждого показателя; на составлении шкалы оценочных баллов для каждого показателя и подсчете итоговой балльной оценки конкретного вида работ. Для проставления баллов создается (создаются) экспертная (экспертные) группа (группы), а организация всех работ, в том числе подсчет баллов, возлагается на рабочую группу.

С учетом того, что оценочные показатели имеют разную степень влияния на значение показателя более высокого уровня, очень важно отработать механизм подсчета балльной оценки по показателям, обеспечивающий ее комплексность. Наиболее простым методом является установление значений весомости каждого показателя в показателе более высокого уровня, в том числе в итоговой оценке. При этом может быть использована методика, описанная в .

Оценку результативности системы менеджмента качества предлагается проводить по определенным выбранным оценочным показателям нескольких уровней (в основном четырех).

Первый уровень включает один показатель, а именно показатель, характеризующий итоговую оценку результативности системы менеджмента качества.

Второй уровень включает два показателя, формирующие итоговую оценку:

Обобщенный показатель, характеризующий степень реализации запланированной деятельности;

Обобщенный показатель, характеризующий степень достижения запланированных результатов.

Третий уровень включает показатели, формирующие обобщенные показатели, то есть показатели второго уровня (количество показателей третьего уровня определяется самой организацией).

Четвертый уровень включает показатели, формирующие показатели третьего уровня (количество показателей четвертого уровня определяется самой организацией).

Количество и содержание показателей третьего и четвертого уровней должно быть достаточным для определения того, насколько результативно функционирует (достигается) объект оценки.

При необходимости в отдельных случаях могут применяться показатели пятого уровня, формирующие показатели четвертого уровня.

Учитывая обстоятельство, что оценка результативности системы менеджмента качества является не единовременным (разовым) действием, а постоянным процессом, проводимым через установленные промежутки времени, результаты которого должны использоваться при рассмотрении состояния в организации процесса улучшения, желательно, чтобы оцениваемые показатели не менялись.

При необходимости внесения в течение времени каких‑либо изменений в оценочные показатели (а это может быть только по показателям третьего и четвертого уровней) в обязательном порядке должны быть разработаны определенные корректировочные коэффициенты при подсчете баллов по показателям первого и второго уровней с целью обеспечения сопоставимости результатов проведенной и предыдущей оценки.

Оценка результативности системы менеджмента качества осуществляется на основании анализа:

Результатов внутренних аудитов (проверок) системы менеджмента качества, проводимых в соответствии с требованиями МС ISO 9001:2001 (п. 8.2.2);

Данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений характеристик продукции с целью проверки достижения требований, предъявляемых к продукции;

Данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений процессов с целью проверки и/или подтверждения способности процессов достигать запланированных результатов;

Достижения результатов, установленных целями в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях;

Данных, полученных по обратной связи от потребителей;

Данных о выполнении мероприятий, разработанных по результатам предыдущей оценки результативности системы менеджмента качества;

Принятых и реализованных в течение анализируемого периода предупреждающих и корректирующих действий.

Первую оценку результативности необходимо проводить только по истечении определенного периода (желательно не менее полугода с момента начала функционирования системы менеджмента качества).

В дальнейшем оценку необходимо проводить через установленный руководством организации период (1 раз в квартал или полугодие), но не реже 1 раза в год.

Оценка результативности системы менеджмента качества может осуществляться и в процессе ее анализа со стороны руководства.

В организации должны быть отработаны и желательно задокументированы процедуры системы менеджмента качества, регламентирующие методику проведения работ по оценке результативности системы менеджмента качества, а также организацию и порядок ее проведения.

Оценка результативности системы менеджмента качества тесно связана с проведением и результатами внутреннего аудита (проверки). При отработке процедур проведения этих двух видов деятельности должна обеспечиваться их полная взаимоувязка.

Деятельность по оценке результативности системы менеджмента качества в общем случае включает в себя следующие виды работ:

Определение показателей третьего и четвертого уровней, по которым организация считает необходимым и возможным оценивать результативность своей системы качества (показатели первого и второго уровней для всех организаций одинаковы и приведены выше);

Определение шкалы баллов для каждого выбранного показателя (всех уровней) и его весомости в показателе более высокого уровня, который он формирует;

Формирование и утверждение рабочей группы;

Подбор и утверждение групп (группы) экспертов, участвующих (участвующей) в проставлении баллов по выбранным показателям третьего и четвертого уровней;

Разработку задач и порядка работы рабочей группы;

Разработку задач и порядка работы экспертных групп (экспертной группы);

Разработку опросных листов (анкет) по каждому выбранному показателю третьего и четвертого уровней;

Разработку методики и порядка обработки информации, подготовленной экспертной группой, и подсчета балльной оценки по показателям третьего, второго и первого уровней;

Проведение работ экспертными группами (экспертной группой);

Рассмотрение руководством организации результатов работ по оценке результативности системы менеджмента качества, сопоставление их с результатами предыдущей оценки, оценку выполнения предыдущего плана корректирующих мероприятий, принятие соответствующих решений.

По результатам проведенных работ необходимо будет разработать план корректирующих мероприятий по устранению выявленных недостатков и проблем в реализации запланированной деятельности и в достижении запланированных результатов в области качества, что уже относится к деятельности по улучшению.

Шичков Николай Александрович
Директор Учебно-Методического Центра "Регистр-Консалтинг",
г. Санкт-Петербург,
кандидат технических наук

При внедрении системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международного стандарта (МС) ИСО 9001 многие организации сталкиваются с трудностями при выполнении требования п. 8.2.3, который требует от организации ":применять подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов системы менеджмента качества:".

Преобладающий во многих организациях подход к измерению процессов можно обозначить, как "меряем то, что можно измерить" . Некоторые организации проводят статистическую обработку данных по всем процессам, другие ограничиваются оценкой основных показателей наиболее важных процессов, третьи измеряют процессы по косвенным показателям.

Стандарт ИСО 9001 отвечает на вопрос "Что нужно измерять?" следующим образом: ":методы (мониторинга и измерения) должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов:".

Обобщив наработки по методам мониторинга и измерения процессов СМК в различных организациях, можно выстроить определенный алгоритм, по которому следует проводить анализ процессов с целью выявления критериев и методов мониторинга и измерения.

Любой процесс СМК может быть оценен по следующим группам характеристик (Рис.1):

Результативность процесса: достижение запланированного результата процесса и риски для результата процесса (вероятность достижения запланированного результата).

Эффективность процесса: стоимость (затраты, связанные с выполнением процесса) и время, затраченное на процесс.

Дополнительные характеристики процесса: воздействие на окружающую среду, потенциальные риски для персонала и др.

Время, затраченное на выполнение процесса, обычно характеризует его эффективность, но в ряде случаев (например, когда продолжительность процесса является требованием потребителя), его следует отнести к характеристикам результативности.

Анализ процессов СМК целесообразно проводить на основе алгоритма, представленного на рис. 2.

Для того, чтобы выявить характеристики процесса, требующие мониторинга (качественной оценки) или измерения (количественной оценки), необходимо ответить на вопросы:

С какой целью данный процесс реализуется в организации?

Какова ценность процесса для организации?

Каким образом достижение целевых показателей процесса влияет на достижение целей организации?

Рис.1 Характеристики процессов

Для понимания механизма управления процессом также важно ответить на вопросы:

Кто является потребителем результата процесса?

Какие требования предъявляет потребитель к процессу и его результату?

Ответы на эти вопросы позволят определить наиболее важные показатели результативности процесса, требующие измерения (Здесь и далее под термином "измерение" понимается также "мониторинг" процесса).

На следующем этапе следует определить факторы риска, которые могут повлиять (или значительно влияют) на результат процесса, и выявить показатели, в наибольшей степени характеризующие данные факторы.

С точки зрения требований МС ИСО 9001 анализ процесса может быть ограничен ответом на поставленные выше вопросы, но, создавая механизм управления процессами, организациям целесообразно не останавливаться на показателях результативности, а постараться выявить требования других заинтересованных сторон и установить показатели, требующие контроля для выполнения этих требований. Так, например, для акционеров будут важны стоимостные показатели, для общества - экологические показатели, для персонала - показатели профессиональной безопасности.

Рис.2 Алгоритм анализа процесса.

Таким образом, по результатам анализа процесса организация должна определить, какие параметры процесса будут контролироваться. При этом для различных процессов организация может остановиться на различных уровнях измерения (рис.3).

Рис.3 Уровни мониторинга (измерения) процесса.

Первый уровень измерения "Оценка показателей результата процесса" должен применяться ко всем процессам организации. Для вспомогательных процессов измерение часто ограничивают только первым уровнем. Для производственных процессов измерение результата процесса должно проводиться в рамках выполнения требования п.8.2.4 стандарта, который требует ":осуществлять мониторинг и измерять характеристики продукции с целью верификации соблюдения требований к продукции::. на соответствующих стадиях процесса жизненного цикла:", поэтому измерение самого производственного процесса необходимо проводить, как минимум, на втором уровне.

Второй уровень измерения процесса - "Оценка рисков для результата процесса". Основные факторы, влияющие на достижение результатов процессов СМК, и соответствующие показатели представлены в таблице 1.

Таблица 1

Факторы и показатели риска

Для проведения анализа влияния различных факторов и показателей на результат процесса могут быть рекомендованы известные методы инжиниринга качества:

Причинно-следственная диаграмма,

Диаграмма Парето,

Стратификация (расслаивание),

Диаграмма разброса,

FMEA (анализ причин и последствий отказов).

Методы описательной статистики: Графики, гистограммы, диаграммы:

Анализ возможностей процесса: Статистическое управление процессами (SPC):

Регрессионный анализ.

Анализ трендов.

Согласно требованиям п.7.5.2 МС ИСО 9001 "для процессов производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями" необходимо проводить валидацию, т.е. подтверждать "способность этих процессов достигать запланированных результатов". В этом же пункте указаны факторы риска, для которых необходимо установить контролируемые параметры, а именно:

Обучение,

Персонал,

Управляющие воздействия (методы и процедуры).

Стандарт требует проводить для таких процессов "повторную валидацию", т.е. периодическую проверку того, в какой степени контроль указанных параметров обеспечивает достижение запланированного результата процесса. Такой подход целесообразно применять ко всем производственным процессам.

Третий уровень измерения процессов, который не является обязательным согласно требованиям МС ИСО 9001, это "Оценка дополнительных показателей".

Самым важными дополнительными показателями процесса обычно являются показатели эффективности. Эффективность процесса характеризуется соотношением достигнутого результата и затраченных ресурсов. Результат определяется на первом уровне измерения, поэтому на третьем уровне достаточно оценить затраченные ресурсы. Основными показателями, влияющими на эффективность процесса, будут:

Затраты времени,

Использование оборудования,

Использование материалов,

После ответа на вопрос "Что измерять?" нужно определиться с методом измерения, то есть ответить на вопрос "Как измерять?"

Наиболее распространенные методы измерения процессов представлены в таблице 2.

Самым объективным и точным является инструментальный метод. Но он обычно применяется только для основных производственных процессов, в результате которых производится материальная продукция.

Социологический метод позволяет получить информацию о ключевых показателях результата процесса от его потребителей. Данный метод удобно использовать для вспомогательных процессов, потребителями которых являются сотрудники этой же организации.

При отсутствии возможности (или экономической целесообразности) использования двух вышеуказанных методов применяют метод оценки результатов процесса экспертами. В качестве экспертов могут выступать:

руководители организации,

лица, ответственные за процесс,

исполнители процесса,

потребители или их представители,

внешние или внутренние аудиторы,

другие специалисты.

Таблица 2

Методы мониторинга (измерения) процесса

Расчетный метод применяется для представления обобщенных результатов измерений предыдущими методами на всех уровнях измерения процесса.

Примеры анализа двух процессов СМК по представленному алгоритму показаны в таблице 3.

Для процесса "Измерение продукции" можно рекомендовать в качестве показателя результата процесса использовать также показатели оперативности информации о характеристиках продукции, например, "Затраты времени на проведение измерений". Этот же показатель характеризует затраты на процесс (3-ий уровень), так как основан на требованиях как непосредственных потребителей результата процесса, так и акционеров организации.

Большинство организаций в качестве основного показателя результата процесса "Управление записями" выделяют "Соответствие деятельности по управлению записями требованиям документированной процедуры". Такой подход правомерен, если в качестве основного потребителя выделить "Руководство организации". Но если основным потребителем процесса считать "Персонал организации" (что логичнее), то его главным требованием будет "Удобство ведения, хранения и использования записей", а основным показателем результата процесса будет "Количество замечаний персонала к процедуре управления записями". Снижение замечаний можно достичь за счет совершенствования процесса, например, путем внесения изменений в процедуру. Возможен вариант, когда организация выделит несколько потребителей результата процесса и, соответственно, несколько показателей результата.

Навыки и опыт персонала, проводящего измерение продукции,

Применяемые при проведении измерений продукции и при управлении записями методики и процедуры,

Температура и влажность в помещениях для проведения измерений продукции и в местах хранения записей.

Состояние компьютерной и оргтехники, программного обеспечения.

Таблица 3

Примеры анализа процессов СМК

Процесс	Измерение продукции	Управление записями
1-ый уровень: Оценка показателей результата процесса
Цель процесса	Проверка соблюдения требований к продукции на соответствующих стадиях производства	Обеспечение сохранности и доступности записей.
Потребители	Производственные подразделения	Все подразделения
Требования потребителей	Точность информации о характеристиках продукции	Удобство ведения, хранения и использования записей.
Выход	Информация о характеристиках продукции	Структурированные записи
Показатели результата процесса	Количество претензий потребителей (внешних и внутренних) к качеству продукции	Количество замечаний персонала к процедуре управления записями
Метод измерения показателей результата процесса	Экспертный: Учет и анализ претензий потребителей.	Социологический: Сбор и анализ замечаний персонала.
2-ой уровень: Оценка рисков для результата процесса
Основные факторы риска	Контрольно-измерительное оборудование (КИО)	Персонал
Показатели риска	Состояние КИО	Подготовка персонала
Методы измерения индикаторов риска	Экспертный: Контроль состояния КИО	Экспертный: Проверка знаний персонала
3-ий уровень: Оценка дополнительных показателей процесса
Другие заинтересованные стороны	Акционеры	Акционеры
Требования других заинтересованных сторон		Снижение затрат на реализацию процесса
Дополнительные показатели	Затраты времени	Использование бумаги
Метод измерения дополнительных показателей	Экспертный: Учет и анализ затрат времени на реализацию процесса.	Экспертный: Учет и анализ, использования бумаги

Перечень показателей затрат на процесс "Измерение продукции" можно дополнить затратами расходных материалов и затратами на приобретение и обслуживание контрольного и измерительного оборудования. В процессе "Управление записями" целесообразно также учитывать затраты времени на ведение и управление записями и затраты на оргтехнику и бумагу.

Также организация может посчитать целесообразным проведение измерений дополнительных показателей, связанных с риском для персонала (например, проводить оценку рисков, связанных с использованием химических реактивов в процессе "Измерение продукции"), или проведение измерений воздействия процесса на окружающую среду (например, измерять количество отходов бумаги в процессе "Управление записями").

Предложенный в настоящей статье алгоритм анализа процесса предлагает организации направление, по которому целесообразно проводить анализ. А то, на каком уровне организация будет измерять тот или иной процесс, какие показатели выберет для измерения, какие методы измерения будет использовать, зависит от вида деятельности организации, ее размера, уровня подготовки персонала, корпоративной культуры, выбранной модели системы менеджмента качества и, в конце концов, желания организации.

В соответствии с ГОСТ ISO 9001 – 2011 высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества (СМК) организации в целях её постоянной пригодности, достаточности и результативности. Анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в политике и целях в области качества .

При этом следует понимать, что недостаточно оценить СМК по критериям только результативности или эффективности, так как СМК охватывает всю деятельность организации в целом и оценка по одному направлению будет не достаточной.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 п. 8.2.2 организации следует определить методы измерения и проводить измерения для оценки выполнения процессов. Необходимо, чтобы измерения выполнения процессов охватывали потребности, и ожидания заинтересованных сторон сбалансировано .

На сегодняшний день существует достаточное количество публикаций по оценке результативности и эффективности СМК . В рассмотренных оценках результативности и эффективности СМК критерии оценки, либо представлены достаточно объёмным перечнем, либо слишком сжаты или предложены методики оценки, трудоемки для использования. В связи с этим разработка методологического обеспечения проведения анализа и принятия, оптимальных научно-обоснованных решений по повышению результативности систем качества, является актуальным .

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с многоаспектностью и многоуровневостью (организация в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс) .

Оценка результативности и эффективности СМК определяется на основе оценки результативности и эффективности составляющих ее процессов. Использование данного подхода для оценки результативности и эффективности СМК на рассматриваемом предприятии представляет собой оценку бизнес процессов организации, которые классифицируются на основные, обеспечивающие и менеджмента. Основные бизнес процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для потребителя и обеспечивающие получение дохода для предприятия. Обеспечивающие бизнес процессы вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации. Бизнес процессы менеджмента это бизнес процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес системы в целом .

Бизнес процессы, как и их критерии оценки, универсальны, и каждое предприятие разрабатывает их самостоятельно, поэтому наименование процессов одного предприятия может отличаться от наименования процессов другого предприятия.

Результативность и эффективность СМК оценивается как произведение результативности и эффективности всех идентифицированных процессов.

Процесс оценки результативности и эффективности СМК предприятия представляют собой цикл, который начинается с определения критериев процессов, далее оценка процессов по этим критериям и завершается общей оценки результативности и эффективности СМК.

Совокупность критериев процессов отражают показатели результативности и эффективности процесса в целом, которые в дальнейшем влияют на работу СМК.

Таблица 1 - Критерии результативности и эффективности процессов

	Наименование процесса
	БП № 1 Управление качеством	Удовлетворенность потребителя
		Количество проведенных внутренних аудитов
		Количество критериев аудита
		Количество выявленных несоответствий
		Несоответствия выявленные в ходе аудита
		Количество корректирующих и предупреждающих действий
		Процент брака
		Поклёванная продукция
	БП № 2 Управление персоналом	Численность сотрудников на предприятии
		Уровень текучести кадров
		Удовлетворенность сотрудников
	БП № 3 Управление сырьевыми ресурсами	Число поставщиков
		Число постоянных поставщиков
		Поступление от поставщика сырья с отступлением от документации по качеству
	БП № 4 Разработка (проектирование)	Число разработанных новых видов продукции
	БП № 5 Производство	План по производству продукции
		Производство продукции в год
		Объем экспортируемой продукции
		Объём брака
		Объём поклёванной продукции
		Трудоемкость производственных процессов
		Количество случаев нарушения процессов производства, которые представляли угрозу безопасности продукции
		Количество случаев нарушения безопасности, приведшие к экономическому и экологическому ущербу
		Количество мусора от бытовых помещений и организаций несортированный
		Количество отходов
		Количество выбросов (загрязняющих) веществ в атмосферный воздух
		Уровень вредного воздействия производства продукции на окружающую среду
Продолжение Таблицы 1
	БП № 6 Контроль и испытания	Положительный результат входного контроля
		Отрицательный результат входного контроля
	БП № 7 Инженерное обеспечение	Модернизация оборудования
		Простои электрооборудования
	БП № 8 Маркетинговая деятельность	Удовлетворенность потребителей
	БП № 9,10 Управление финансово-экономической деятельностью	Рентабельность продукции
		Доля возврата продукции
		Прибыль от сбыта продукции
		Доля затрат на материалы
		Доля затрат на производство
	БП № 11 Реализация готовой продукции	Поставка продукции согласно заключенным договорам
	П Управление инфраструктурой	Выполнение мероприятий по поддержанию инфраструктуры в рабочем состоянии
	П Управление производственной средой	Задержки производств (более чем на 4 часа) а из-за несвоевременной поставки сырья, материалов
	П Управление внутренней и внешней корреспонденцией	Обеспечение персонала оргтехникой
		Обеспечение персонала средствами связи
	П Метрологическое обеспечение	Своевременная поверка испытательного оборудования и СИ
	П Управление записями и документацией	Разработанная документация

Проведя сравнительный анализ таблицы 1 и критерий оценки, которые используются на хлебобулочном предприятии города Магнитогорска, была определена необходимость увеличение критериев результативности и эффективности процессов. На основе чего была составлена таблица 2.

Таблица 2 - Недостающие критерии результативности и эффективности процессов

	Наименование процесса	Критерии результативности и эффективности процесса
	БП № 1 Управление качеством	Результативность внутреннего аудита
	БП № 2 Управление персоналом	Уровень текучести кадров
		Удовлетворенность сотрудников
		Экономическая эффективность сотрудника
	БП № 8 маркетинговая деятельность	Уровень конкурентоспособности продукции
		Рентабельность продукции
	БП № 9,10 Управление финансово – экономической деятельностью	Доля затрат на материалы
		Доля затрат на производство
		Затраты на планово-предупредительный ремонт
		Доля затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества
		Доля затрат на информационное обеспечение качества
		Размер средней заработной платы по предприятию

Расширенная система критериев, позволит оценить результативность и эффективность внедренной СМК. Данные критерии и их количество, должны подвергаться анализу и оценке владельцами соответствующих процессов СМК, с целью актуализации и поддержания в работоспособном состоянии процессов, а также для постоянного совершенствования оценки процессов СМК.

Оценка результативности и эффективности внедренной СМК должна проводиться на предприятии постоянно, а также регулярно анализироваться, в связи с тем, что среда организации подвержена изменениям .

Список литературы

1. ГОСТ ISO 9001 – 2011Системы менеджмента качества. Требования [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

2. ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2010.

3. Ефимова Г.В. Повышение результативности системы менеджмента качества машиностроительного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК 05.02.23, Брянск, 2005 г.

4. ГОСТ ISO 9000 – 2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

5. http://www.regcons.ru/vigoda.htm

6. Микава Ж.М. Оценка результативности системы менеджмента качества через оценку достижения целей / тезисы доклада семинара непрерывное совершенствование деятельности организации, 2004 г.

7. Кузнецов А.И. Методика проведения обследования бизнес – процессов компании. [Электронный ресурс] - http://www.iteam.ru/articles.php?id=1469&tid=2

8 Шабалина, С.Г. Оценка действующей системы менеджмента качества предприятия / С.Г. Шабалина, Е.С.Артеменко [Текст] // Управление качеством. - 2008. - №7. - с.27-30.

9. Меркушова Н. И. Анализ подходов к оценке результативности систем менеджмента качества в организациях [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2011. - С. 127-129.

10. Овсянко А.Д. Методика оценки систем менеджмента качества поставщиков [Электронный ресурс] - http://www.cfin.ru/management/iso9000/supplier_qs.shtml

11. Асташова Ю.В., Демченко А.И. Показатели процесса в системе менеджмента качества [Текст] // «Менеджмент в России и за рубежом». 2005. – № 1. – с. 86-97.

12. Терещенко Н.В., Яшин Н.С. Модель комплексной оценки результативности СМК [Текст] // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 4. - с. 12-17.

13. ИСО 22000 – 2005 Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям участвующим в пищевой цепи [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2005.