Как правильно – совершенствование бизнес процессов компании или оптимизация? А может, лучше говорить об улучшении бизнес процессов? А разве оптимизация и реинжиниринг бизнес процессов – это не одно и то же? В конце концов, что значат все эти слова?

Предлагаю поставить точку в спорах и определиться с понятиями.

Улучшение бизнес процессов

Разговоры об улучшении бизнес процессов встречаются в каждой компании.Слово «улучшение» говорит само за себя.Это значит – сделать лучше, чем было.Уменьшить время выполнения процесса, сделать выполнение операций проще, уменьшить количество согласований, избавиться от ненужных операций – все это относится к улучшению бизнес процессов.

Сразу становится понятно, чем улучшение отличается, к примеру, от оптимизации – говоря об улучшении, мы не ставим конкретную, измеримую цель. Улучшение направлено на изменение характеристик процесса, но вот насколько их нужно улучшить – в данном случае вопрос вторичный.

Означает ли это, что процесс улучшения не имеет цели? Нет. Цель есть, просто она заключается не в том, чтобы «снизить затраты процесса на 10%», а в том, чтобы «снизить затраты процесса». Чувствуете разницу?

Матрица подходов в зависимости от цели и использования ресурсов для реализации

А вот если вы все-таки хотите улучшить какую-то характеристику процесса и добиться конкретного, измеримого результата, то тут мы говорим о подвиде улучшения – целевое улучшение бизнес процесса. Но это уже становится похоже на оптимизацию, верно?

Нет, улучшение и целевое улучшение бизнес процессов отличаются от оптимизации тем, что действия предпринимаются только в рамках одного процесса и можно оперировать только теми ресурсами, которые в процессе уже есть.

Улучшение происходит только в рамках своего процесса. Оно не затрагивает смежные процессы. Это все равно, что наводить порядок на рабочем столе в опен спейсе.

И что очень важно, чтобы провести улучшение, мы не можем привлекать новые ресурсы. Можно избавиться от лишнего? Да, но вот привлекать ресурсы – будь то денежные средства, материалы, инструменты, люди или программное обеспечение – нельзя. И тут очень простая логика – выжать максимум из того, что есть. Научиться использовать существующие ресурсы оптимальным образом. Этого ведь так часто не хватает, верно?

Улучшение бизнес процессов не требует серьезных усилий или ресурсов и может быть реализовано на младших уровнях организационной иерархии. Это наиболее простой путь к росту реальных показателей деятельности компании. Несмотря на это, чаще всего я сталкиваюсь с тем, что улучшение направлено не на присвоение показателям процесса знака «плюс», а на избавление от знака «минус». В моем понимании это нельзя назвать улучшением. Это . Приведение показателей процесса в норму. А вот когда пройдена точка «ноль» и показатели растут со знаком плюс – это улучшение.

Пример нормализации – избавиться от визирования счетов сотрудниками, которые не имеют к этому никакого отношения.

Типичный пример улучшения – наточить нож перед тем, как начать резать мясо.

Несмотря на то, что улучшение как подход является наиболее простым мероприятием, не стоит его недооценивать. На улучшениях, следующих один за другим, построено совершенствование бизнес процессов компании. Но в отличие от совершенствования, – явление не системное.

Оптимизация бизнес процессов

Что имеют в виду, когда говорят об оптимизации бизнес процессов? Да что угодно! Все зависит от того, кто говорит. Менеджмент, имеет в виду сокращение, как правило, операционных расходов. Линейные сотрудники… Ну, линейные сотрудники тоже имеют в виду сокращение операционных расходов, в виде заработных плат.

На самом деле и снова к нам на помощь приходит этимология, оптимизация – приведение процесса к оптимальному состоянию. А оптимальным мы считаем такой процесс, который выполняет свои задачи с заданными требованиями и ограничениями, а также эффективно расходует ресурсы. Ну или как говорят экономисты, состояние производственного равновесия. Короче, оптимальный процесс производит свой продукт при минимуме затрат.

А раз уж я завел речь о ресурсах, будет ли подход оптимизации работать только с существующими ресурсами процесса? Вовсе нет. Более того, оптимизация процессов скорее всего потребует изначальных вложений на ее реализацию. Надо сначала посеять, чтобы потом пожинать плоды.Так что это типично инвестиционный подход и все затраты на оптимизацию рассматриваются с точки зрения возврата на инвестиции. Если вложения в оптимизацию вернутся и позволят дальше получать выгоду – «shut up and take my money».

Оценить возврат на инвестиции и получить ресурсы можно, только если цель оптимизации понятна. В противном случае оптимизации не будет. Так что основное отличие оптимизации от других подходов - наличие измеримой и ясной цели.

Например, обеспечить решение вопроса клиента при консультации, за 5 минут.

У разных мероприятий разный масштаб деятельности

Да, цели оптимизации могут быть непросты и в своих действиях требуют выйти за рамки оптимизируемого процесса. Тут придется окунуться в процессы, которые поставляют входы, и сделать так, чтобы входы соответствовали вашим требованиям. Именно поэтому, если вы начали оптимизацию в одном процессе, в итоге придется «распутать весь клубок процессов» компании.

Оптимизация процесса – всегда проект или серия разнесенных во времени, проектов. Издали это даже может стать похожим на совершенствование бизнес процессов компании. Но только издалека. Как правило, в фокусе цели оптимизации находится 1-2 показателя процесса. И следующий проект по этому процессу будет рассматривать уже другие показатели. Участникам же проекта после завершения нужно время на стабилизацию достигнутых результатов.

Естественно, оптимизация процессов затрагивает многие уровни структуры организации. Инициируется на уровне топ-менеджмента, а основной движущей силой выступает средний и младший менеджмент.

Реинжиниринг бизнес процессов

О реинжиниринге бизнес процессов говорят редко. А когда говорят, понижают голос и опасливо оглядываются по сторонам. Реинжиниринг – непонятное явление, а значит, опасное. Так что это понятие стараются подменять словом «оптимизация». Хотя в действительности буквально единицы смогли объяснить мне разницу между этими подходами.

На самом деле все довольно просто. Оптимизация происходит на базе существующего процесса, а реинжиниринг выстраивает процесс с нуля, как будто его никогда и не было. Это самое важное отличие.

Проект реинжиниринга всегда требует огромное количество ресурсов, усилий и задействует все уровни организационной структуры. Для проекта привлекается такое количество ресурсов, которое необходимо для его реализации. Такие мероприятия всегда инициируются и лежат в области ответственности топ-менеджмента. Это логично – большие затраты требуют большой ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов чаще всего охватывает всю цепочку основных процессов или затрагивает какие-то вспомогательные, сквозные процессы. Например, управление персоналом. В любом случае реинжиниринг скажется на всех процессах компании.

Это важно - реинжиниринг бизнес процессов всегда затрагивает процессы управления. Нельзя изменить основные или вспомогательные процессы и не изменить процессы управления.
Чем сложнее мероприятие, тем реже оно происходит

Для реализации реинжиниринга нужна четкая цель. Цель, которая будет задавать четкость бытия и определять главный приоритет на время проекта. Кстати да, проект реинжиниринга – это всегда проект, который реализуется разово. И дело даже не в том, что такой проект отнимает много сил у компании, а в том, что результаты проекта имеют длительный срок жизни. Все проекты, связанные с переходом компании на новые производственные платформы или технологии, можно отнести к реинжинирингу.

Можно ли говорить о реинжиниринге в рамках одного бизнес процесса? Можно, но только в том случае, если мы говорим о бизнес процессе верхнего уровня – уровня .

Совершенствование бизнес процессов компании

Совершенствование бизнес процессов компании – это не совсем подход. Я бы даже сказал, что это не подход, а философия, вплетенная в культуру компании на уровне операционной деятельности.

Совершенствование бизнес процессов – это процесс. Процесс непрерывного совершенствования, в котором одно улучшение процесса следует за другим. Как правило, это не глобальные мероприятия, но небольшие улучшения процессов. Это «сила маленьких шагов» в действии. Множество мелких улучшений, осуществляемых во всех процессах компании, непрерывно дает эффект, который не даст никакой проект реинжиниринга бизнес процессов.

Процесс непрерывного совершенствования – абсолютное конкурентное преимущество.

Совершенствование бизнес процессов компании означает, что каждый сотрудник помимо функциональной деятельности занят вопросами постоянного ее улучшения. У совершенствования может не быть измеримой цели, потому как совершенство нельзя достичь и измерить. Это чистый процесс, смысл которого в нем самом – каждый день делать что-то лучше, чем вчера. Но это вовсе не значит, что улучшения в процессе совершенствования не могут иметь цели совсем. Могут, но каждый понимает, что это промежуточная цель, после реализации которой появится следующая. Кстати, промежуточные цели выбираются гарантированно реалистичные. Иногда даже заниженные. Лучше точно сделать маленький шаг, чем шаг побольше, но с долей вероятности.

Утопия, скажете вы. Нет, и компании Тойота доказывает это.

Чем сложнее проект, тем больше уровней иерархии он затрагивает

Процесс совершенствования – это осознанный выбор компании. В реализации этого выбора участвуют все – от топ-менеджмента до уборщицы. При этом ресурсы для реализации улучшений могут привлекаться по мере необходимости. Оценка возврата инвестиций в процесс совершенствования и проще, и сложнее одновременно. С одной стороны, если инвестиции позволят реализовать улучшение и сделать еще один шаг в сторону совершенства, этого уже достаточно. С другой стороны, ресурсы должны привлекаться с учетом системы приоритетов, которая основывается на идее совершенствования одного глобального процесса – деятельности всей компании. А это действительно сложно.

Совершенствование бизнес процессов компании происходит постоянно и вплетено в обычную ежедневную работу всех сотрудников. Так что совершенствование как таковое не требует приложения каких-то экстраусилий.

Усилия, необходимые для реализации проектов. Совершенствование бизнес процессов – это часть повседневной деятельности, поэтому усилия нужны минимальные.

Совершенствование - подход, философия, культура, процесс, способ организации процессов и операционной деятельности.

Сводная таблица – улучшение, оптимизация, реинжиниринг и совершенствование бизнес процессов компании

17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:

2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними

2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей

Относительная эффективность методов обучения взрослого человека

Характеристика типов человека в его отношении к изменениям

2.4. Подходы к индивидуальным изменениям

(Бихевиористический подход)

Постулаты теорий мотивации «X» и «y»

(Когнитивный подход)

(Когнитивно-поведенческий подход)

2.5. Теории и концепции обучения

Тестовые задания

5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:

12. Мотивация персонала – это:

13. Профессиональное обучение – это:

14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:

Основные отличия между группой и командой

3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману

Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций

3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды

Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования

Общая характеристика деловых ролей команды

Требования к формулированию целей функционирования команды

Тестовые задания

1. Определите основные отличия команды от обычной группы:

2. Группа – это:

3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:

4.2. Основные качества лидеров изменений

4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений

4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями

Управление руководителем организацией и собой во время изменений

Задание руководителя при осуществлении изменений

4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений

4.6. Подходы к выделению стилей управления

Характерные черты классических стилей управления Курта Левина

Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру

Тестовые задания

В организации в период изменений

Организационных изменений л. Грейнера

Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений

Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса

Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений

5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор

5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана

5.4. Инструменты управления успехом изменений

5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований

ТестовЫе заданИя

1. Организационные изменения – это:

2. Организационные изменения определяются как:

6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений

6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений

Прямые и обратные операции теории р. Коллера

ТестовЫе задания

7.2. Создание команд по управлению изменениями

Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики

7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них

7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание

7.5. Подходы к проектированию изменений

7.6. Подготовительная работа с персоналом

ТестовЫе заданИя

Инициативы, направленные сверху вниз

Инициативы, направленные снизу вверх

Горизонтальные инициативы

8.2. Механизм реализации изменений

Классы механизмов управления организационными изменениями

8.3. Организационная структура управления

8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений

В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.

8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры

8.6. Регулирование деятельности организации

8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг

Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации

8.8. Контроль реализации изменений и реагирование

ТестовЫе заданИя

1. Корпоративная культура организации – это:

3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:

8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:

9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:

Основные причины сопротивления организационным изменениям

9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям

9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям

9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям

План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям

Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления

Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям

ТестовЫе заданИя

Тема 10

10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии

Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.

Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы

10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию

Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы

10.4. Современные методы управления изменениями

Структурные характеристики бенчмаркинга

10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях

ТестовЫе задания

4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:

5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:

Тема 11

11.2. Модели организационного развития

11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития

11.4. Условия и средства достижения организационного развития

Тестовые задания

12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов

12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга

12.4. Управление бизнес-процессами

12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов

ТестовЫе заданИя

Потенциал изменений организации

13.2. Формы стратегических изменений

13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные

Базовые и альтернативные стратегии развития организаций

13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений

Основные формы интеграции предприятий

13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации

13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl

Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

Методика быстрого анализа основывается на выявлении проблем, возникающих при реализации отдельных бизнес-процессов, поиске и анализе возможных вариантов решений для выделенных проблемных участков и оперативном внедрении мероприятий по их улучшению с привлечением экспертов.

В основе методики идеализации бизнес-процессов лежит широко используемый в рамках системного подхода метод идеальной системы, который заключается в попытке выработать идеальные бизнес-процессы. После того, как они разработаны, необходимо выделить только те их участки, которые невозможно непосредственно реализовать на практике.

Главной целью статистического управления процессами бизнеса является выделение факторов, влияющих на его эффективность, и классификация их на две группы: факторы, вызывающие хронический вариацию процесса бизнеса, и факторы, вызывающие спорадическую вариацию.

Анализ рабочих ячеек заключается в четком определении технических требований к изделию или услуге, которые необходимы для внутреннего или внешнего потребителя.

Метод структуризации функции качества позволяет определять взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения и проводить анализ выделенных взаимосвязей. Метод реализуется путем построения специальной таблицы (так называемого «дома качества»), в которой накапливаются результаты исследования бизнес-процессов.

Под перепроектированием бизнес-процессов понимается методика улучшения, основанная на детальном анализе всех существующих бизнес-процессов и предполагающая не создание принципиально нового варианта данного процесса бизнеса, а приведение уже существующего к виду, наиболее соответствующему стратегическим и оперативным целям организации.

Метод упрощения позволяет путем анализа и оптимизации бизнес-процессов добиться улучшения их показателей и повышения эффективности управления ими.

Бенчмаркинг является совершенствованием, направленным на поиск, оценку и обучение на основе лучших примеров ведения бизнеса конкурентами. Бенчмаркинг требует меньших затрат и менее рискованный, но его можно использовать только тогда, когда есть свободный доступ к информации о деятельности сторонних организаций, что на практике не всегда возможно.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности. Использование данного подхода позволяет посмотреть на цель бизнес-процесса по-новому, полностью игнорируя существующий порядок вещей. Риск реинжиниринга является достаточно большим, однако предпосылки неудач заключаются не в его загадочности, а в нарушении правил. Основное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок, которые могут быть следующими.

Организация пытается улучшить имеющийся процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее распространенная грубая ошибка. Не достигнув желаемых результатов, начинают использовать различные методики, направленные на улучшение деятельности, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Потерпев неудачу с другими улучшениями, организации традиционно избегают радикальной перестройки действий. Консерватизм объясняется тем, что имеющиеся процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому кажется, что частичное улучшение старых действий – более безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства организаций основной предпосылкой неудач реинжиниринга является использование частичных улучшений вместо радикальной перестройки.

2. Несистемный подход к восстановлению. Организации концентрируются только на перепроектировании действий, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значимые конфигурации в таких сферах, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Традиционно даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании действий, избегают проводить все необходимые конфигурации.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации. Для того, чтобы персонал удачно выполнял перепроектированые процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто найти новый процесс, нужно, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новейшие системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры обязаны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

4. Непоследовательность освоения новаций, заключается в раннем завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Опыт показывает, что часто организации отказываются от реинжиниринга при появлении первых проблем. И даже положительные результаты иногда не мотивируют руководство к закреплению новых образцов поведения персонала, обеспечению условий удобной работы в новейших условиях. Реинжиниринг будет неэффективным, если задача, ограниченная сферой его действия, поставлена очень узко.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инноваций. Попытки выполнить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх неэффективны по двум причинам. Первая заключается в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность организации, которая нужна для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, выполняемых ими в собственном подразделении. Они, как правило, лучше других понимают локальные трудности собственного подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня удачно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг. Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы пересекают организационные границы, то есть границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации действий. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инноваций. Существенное повышение эффективности деятельности организации, являющееся следствием реинжиниринга, нереально без значительных инвестиций в его проведение.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на удачный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что руководитель организации через год или два уволится. Исходя из того, что реинжиниринг обязательно повлечет за собой изменения в структуре организации, ее управляющих системах, то руководитель может не захотеть брать на себя обязательства, ограничивающие его преемника.

8. Личностные трудности восстановления. Попытка провести реинжиниринг, не задев прав других людей, не может привести к положительному результату. Угодить всем достаточно сложно, поэтому приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить только частичные конфигурации. Организация отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реинжиниринга.

Существует немного других отраслей в которых сбор обработка применение и передача информации были бы настолько же важны для ежедневного функционирования как в туристической индустрии. Такой подход требует ответа на ряд нетехнологических вопросов: в чем выражается доход от внедрения информационных систем и услуг как его измерить какие организационные и кадровые преобразования следует предпринять для полноценной реализации проекта внедрения информационных технологий. Кроме того для получения информации о месте пребывания его...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
18854.		Создание бизнес-модели предприятия, согласно инструментарию планирования бизнес-процессов	1.17 MB
	В современных условиях многие компании повышают свою конкурентоспособность за счет создания холдинговых структур, объединяя тем самым под общим управлением процессы разработки, производства и дистрибуции товаров и услуг. Интегрированная холдинговая структура - совокупность материнской компании и контролируемых ею дочерних предприятий...
19799.		Реинжиниринг бизнес-процессов	27.74 KB
	Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса.
15940.		Моделирование и планирование бизнес-процессов	500.22 KB
	В компании имеются следующие структурные подразделения: Складская служба Бухгалтерия Магазин Коммерческий отдел который подразделяется на отдел продаж и отдел снабжения. Основные процедуры в компании таковы: Начальник отдела продаж ОП изучает и обобщает спрос клиентов на стройматериалы требования к внешнему виду качеству материалов и стоимостным характеристикам а также анализирует отчет по продажам получаемый от магазина. Составленный отчет он передает начальнику отдела снабжения ОС. Начальник отдела снабжения...
3261.		Реинжиниринг бизнес-процессов «ОАО Ростелеком»	1.88 MB
	Бизнес-процессы. Объектом изменений при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом состоит основное отличие реинжиниринга от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура.
19374.		Необходимость использования консультантов при реинжиниринге бизнес-процессов	61.17 KB
	Необходимость использования консультантов при реинжиниринге бизнес-процессов Работа по обеспечению реинжиниринга бизнес-процессов сопровождается серией интервью с персоналом заказчика процессным консультированием семинарами и тренингами а также мероприятиями необходимыми для построения базовых моделей бизнес - процессов как есть с последующей разработкой рекомендаций как должно быть. Особую роль в обеспечении эффективности реинжиниринга бизнес-процессов принадлежит консультантам. Возможными целями проекта могут быть: Перепроектирование...
16608.		Принципы динамического моделирования бизнес-процессов управления проектом	2.28 MB
	Принципы динамического моделирования бизнес-процессов управления проектом конспект доклада Современные проекты характеризуются большим количеством ограничений и критериев касающихся сроков качества имеющихся ресурсов и прочих аспектов. В том или ином виде данная область присутствует во всех основных методологиях управления проектами на основе анализа которых можно выделить следующие общие принципы: Интеграционная задача решается в общем виде за счёт универсальной модели бизнес-процессов что не является вполне корректным в...
11606.		МОДЕЛИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ АГРОФИРМЫ «СЕЧЕНОВСКАЯ». ПРОГРАММА «ПРОЖЕКТ ЭКСПЕРТ»	1.32 MB
	Осуществление производственного процесса в сельском хозяйстве в условиях рыночной системы хозяйствования предполагает полную самостоятельность и ответственность, самоокупаемость и самофинансирование производства. Для этого необходимо обеспечить рациональное использование всех имеющихся ресурсов, то есть использовать их так, чтобы от этого была наибольшая отдача.
20424.		Разработка алгоритмов построения типовых бизнес-процессов на основе слабоструктурированных данных	755.56 KB
	Разработка алгоритмов построения типовых бизнес-процессов на основе слабоструктурированных данных. Также построена модель выявления типовых бизнес-процессов описан механизм ее реализации. Анализ методов оценки эффективности бизнес процессов.
16345.		аутсорсинг – передача компанией определенных функций и бизнес-процессов внешнему подрядчику на постоян	20.6 KB
	Таблица 1 Офшоринг и аутсорсинг – определения и классификация Внутрикорпоративное или внешнее производство Внутрикорпоративное Внешнее аутсорсинг Размещение производства Страна базирования Производство внутри компании в стране базирования Производство передается внешнему подрядчику в стране базирования Зарубежная страна офшоринг Производство осуществляется иностранным филиалом компании внутрифирменный внутрикорпоративный офшоринг Производство передается внешнему подрядчику за рубежом - местной компании - иностранному филиалу другой ТНК...
16809.		Адаптивное проектирование бизнес-процессов как инструмент реализации стратегий развития промышленных предприятий	121.9 KB
	Промышленные предприятия в процессе своего развития неизбежно сталкиваются с необходимостью изменения своих стратегий. Как правило, наиболее активно такие изменения происходят при вступлении предприятия в кризисный период, который может быть связан как с внутренними (особенности жизненного цикла предприятия), так и с внешними факторами (кризис в отрасли или в мировой экономике в целом). В связи с этим для обеспечения устойчивого развития промышленного предприятия необходимо, чтобы его операционная деятельность соответствующим образом изменялась при каждом изменении стратегии развития предприятия

Вы узнаете:

• Какие факторы вызывают необходимость совершенствования процессов.
• Когда нужно вносить изменения.
• Какие методы и технологии совершенствования используют.

О том, когда требуется совершенствование бизнес-процессов организации и какие для этого существуют методы и технологии, читайте в этом материале.

Совершенствование бизнес-процессов компании

Бизнес-процесс представляет собой комплекс методов, направленных на производство товара или услуги. Они могут обслуживать как конкретный аспект деятельности предприятия, так и обеспечивать функционирование всех рабочих процессов.

Бизнес-процессы существуют на производстве по умолчанию, поскольку являются естественным явлением. Любой порядок действий, возникающий в процессе функционирования предприятия может быть квалифицирован как бизнес-процесс: снабжение, подбор сотрудников , производство товара, ведение документооборота. Любые бизнес-процессы периодически нуждаются в отладке и совершенствовании.

Причинами, побуждающими к усовершенствованию бизнес-процессов, могут являться:

• изменения в законах;
• изменения в организации и ее структуре;
• снижение или повышение потребительского спроса ;
• контроль качества товаров и услуг;
• проблемы в производственном процессе;
• требование снизить затраты или время производства;
• появление новых технологий и материалов.

Потребность в регулярном совершенствовании бизнес-процессов возникает рано или поздно во всех организациях, но определение приоритетных проблем и процессов для оптимизации зависит от многих факторов и является индивидуальным для каждой компании. Для этого требуется комплексный анализ и совместное решение руководства.

Самым эффективным подходом к выбору бизнес-процессов для усовершенствования является комплекс мер, включающий в себя:

• аудит существующих процессов;
• анализ современных подходов к решению определенных вопросов;
• использование базовых принципов улучшения процессов;
• поиск и применение инновационных подходов;
• выбор системы совершенствования бизнес-процессов.

Не все руководители уделяют внимание изучению текущих бизнес-процессов с целью их улучшения. Чаще всего изменения проводятся уже тогда, когда игнорировать их необходимость просто невозможно.

Предварительный анализ и принятие превентивных мер позволяет улучшить работу предприятия еще до того, как в этом возникнет острая необходимость.

Когда нужно совершенствовать бизнес-процессы организации

Лучше понять необходимость совершенствования бизнес-процесса поможет оценка определенных параметров в разных сферах.

Внутренние факторы

Оцените ваше производство на наличие проблем: достаточно ли высокое качество производимых товаров и услуг , можно ли снизить себестоимость, выполняются ли сроки и нормативы работ. Проанализируйте, можно ли ускорить, оптимизировать и улучшить каждый из этапов производственного процесса.

Далее обратите внимание на занятых в производстве сотрудников: довольны ли они условиями труда, имеют ли мотивацию для деятельности, можно ли увеличить их эффективность и вовлеченность в процесс. Достаточно ли четко проговариваются задачи, есть ли проблемы с дисциплиной и субординацией.

Проанализируйте организационную структуру предприятия. Выясните, нуждаются ли отдельные подразделения в реорганизации, существует ли необходимость в новых отделах и специалистах.

Внешние факторы

Проанализируйте произошедшие в последнее время изменения в законодательстве и правилах регулирования. Требуется ли ввести дополнительные этапы контроля, сменить качество сырья, усложнить или упросить существующие процессы оплаты и взаимодействия с клиентами.

Также проведите поиск технологических нововведений и изобретений, которые могут улучшить существующие процессы.

Взаимодействие с потребителями

Проведите опросы среди ваших потребителей и целевой аудитории : довольны ли клиенты вашим обслуживанием и товарами, изменился ли спрос на конкретные категории товаров и услуг. Возможно, пришло время скорректировать стратегию взаимодействия или найти новый подход. Особенно актуальным этот вопрос становится при расширении ассортимента, выходе на новый рынок, переключении на новый сегмент целевой аудитории и переходу в другую категорию: например, из масс-маркета в премиальный сектор.

Конкурентный анализ

Обратите внимание на конкурентов: есть ли пункты, по которым они значительно впереди вас, как им удается достичь более высоких показателей. Постоянно отслеживать ситуацию у конкурирующих организаций необходимо. Это позволяет ориентироваться в условиях рынка и обращать внимание на слабые места в собственной организации.

Ответы на эти вопросы позволят лучше понять происходящее на мировом рынке и внутри компании. Также это позволит выбрать правильные методы совершенствования бизнес-процессов компании.

Какие 8 бизнес-процессов нужно совершенствовать в вашей компании

На протяжении последних 2 лет проводилась диагностика 165 российских компаний, в общей сложности было изучено 1313 бизнес-процессов. На основе полученных данных были сделаны выводы о качестве управления: итак, 59 % процессов компаний – слабые, 36 % – неоптимальные и 5 % – сильные. При этом руководители и сотрудники осознают проблемы, тормозящие бизнес-процессы, однако ничего не предпринимают.

В статье электронного журнала «Генеральный Директор» вы узнаете о восьми процессах, которые назвали слабыми более 50 % компаний. Возможно, те же проблемы есть и в вашей компании, тогда читайте наш материал и приступайте к их совершенствованию.

Инструменты совершенствования бизнес-процессов

Существует множество подходов к улучшению бизнес-процессов. Среди них можно выделить:

• метод экспресс-анализа решения;
• бенчмаркинг;
• реорганизацию процесса;
• инжиниринг;
• реинжиниринг.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов более подробно.

Экспресс-анализ решения

Этот метод также называется FAST и основывается на концентрации внимания на определенном процессе. Собирается группа специалистов, призванных найти решение для конкретной задачи и в сжатые сроки (обычно это 1-2 дня) усиленно занимается его поиском. Результат обычно тестируется в течение необходимого короткого периода и может быть отклонен или одобрен руководителем.

Суть этой методики заключается в применении таких приемов как мозговой штурм и коллективное обсуждение. Идеи генерируются в большом количестве, после чего оцениваются на предмет пригодности и критикуются. Чаще всего этот подход применяют чтобы сократить сроки производства или существующие расходы.

Преимуществом метода FAST является то, что решение принимается быстро, расходы ресурсов минимальны, а разработанные, но не одобренные руководством решения можно впоследствии протестировать на других процессах или использовать в качестве запасного варианта. К минусам можно отнести выборочность исследований: все внимание сосредоточено на одном процессе – в итоге не оценивается его взаимосвязь в системе и отношение к другим бизнес-процессам. Это может привести к неверному пониманию проблемы, игнорированию важных факторов и ухудшению работы других отделов, связанных с остальными производственными процессами.

Бенчмаркинг

Этот процесс представляет собой сравнение реальных показателей с идеальными, которые служат своего рода эталоном. При бенчмаркинге бизнес-процессов за основу берутся те же самые или схожие процессы в своей или другой организации, где их обеспечение находится на более высоком уровне. Главная цель: выяснить, почему именно данные процессы протекают эффективнее и определить пути улучшения для собственных аналогичных процессов.

К плюсам этого метода относятся невысокие затраты и расход ресурсов, в том числе времени. А к недостаткам – возможность копирования не только улучшений, но и ошибок, возникающих в связи с применением данного подхода к работе над проектом.

Реорганизация процесса

При данном подходе все внимание также уделяется одному процессу, на котором концентрируются все усилия. Реорганизацию применяют обычно в том случае, когда все и так хорошо работает, но требуется внести коррективы в связи с изменениями в законодательстве или ростом/снижением потребительского спроса. Этот метод имеет широкое применение и подходит для большинства процессов, задействованных на производстве.

Часто реорганизацию проводят одновременно с процессом бенчмаркинга, анализируя эталонный результат с тем, что планируется получить на текущем производстве. Задача в данном случае состоит в том, чтобы получить более-менее близкий к идеалу процесс и избежать главных ошибок.

Плюсы данного метода заключаются в том, что не происходит радикальных изменений, в то время как производительность и эффективность могут значительно улучшиться. Тот же факт одновременно может служить и минусом – ведь иногда компании требуются значительно более радикальные перемены, чем кажется на первый взгляд.

Инжиниринг

Этот метод скорее подходит не для улучшения процессов, а для создания новых или для взгляда на существующую ситуацию под другим углом. Само название отсылает к проектированию и изобретательской деятельности, которое теоретически может относиться к улучшению и совершенствованию бизнеса. В то же время инжиниринг можно оценивать как изменение точки зрения на определенные процессы, действующие в организации.

Чаще всего инжиниринг процессов задействуется там, где возникает потребность в новом, радикальном и ранее не изученном. Например, в компании изобрели технологию виртуальной примерочной и теперь нужно придумать, как именно ее применять для повышения эффективности продаж. Ранее эта технология вообще не использовалась, а теперь для ее обеспечения нужно выделить ресурсы, продумать стратегию и нанять или выделить специалистов.

Как можно заметить, инжиниринг процессов имеет место в сочетании с нововведениями, причем не только технологическими. Например, если вдруг начнет действовать новый закон, требующий дополнительной проверки качества новым классом специалистов, потребуется придумать и организовать возможности для такой проверки.

Инжиниринг процессов необходимо проводить с привлечением высококлассных специалистов, чтобы обеспечить эффективность результата, поскольку процесс чаще всего производится с нуля. Кроме того, можно использовать другие технологии, перечисленные выше, для облегчения труда и повышения шансов на успех.

Инжиниринг процессов – очень затратное по всем ресурсам мероприятие, однако в перспективе оно может принести значительную пользу.

Реинжиниринг

Это определение, возникшее в начале девяностых в Америке, подразумевает радикальные перемены и перестройку существующих процессов. Это всегда довольно новаторский, революционный подход, который отличается от простой реорганизации более углубленным вмешательством в суть процесса. Например, переход с ручного труда на автоматизированный и наоборот.

Реинжиниринг подразумевает глубокое изучение вопроса, выяснение и переосмысление основ производственных процессов компании . Требуется четкое осознание, почему именно такой способ использовался раньше и по каким причинам сегодня он утратил актуальность.

Побуждение к изменениям может быть не только внутренним, но и внешним. Введение санкций вынудило производителей перестраивать работу так, чтобы максимально использовать местное сырье и значительно снизить количество иностранной продукции. Это потребовало глобального переосмысления и поиска новых путей и возможностей для развития.

Реинжиниринг – самый радикальный из всех перечисленных способов и подразумевает сохранение основных процессов с полным их переосмыслением.

Вывод

Бизнес-процессы – неотъемлемая часть деятельности любого предприятия, однако они имеют тенденцию со временем устаревать или утрачивать эффективность. Избежать возникающих при этом проблем поможет совершенствование бизнес процессов на предприятии, которое можно осуществлять с помощью различных методов и технологий: от безболезненного внесения коррективов до радикальных перемен, вносящих новый ритм и перестраивающих предприятие почти полностью.

Многие не уделяют этому должное внимание, совершая изменения лишь в случае крайней необходимости, и теряют при этом шансы на повышение эффективности и избавление от несовершенных и отживших свое технологий и подходов. Своевременное совершенствование управления бизнес-процессами позволяет избежать ошибок и быть на голову впереди своих конкурентов.

www.icf.ru

Совершенствование бизнес-процессов направлено на повышение значения ключевых (измеряемых) параметров процесса, таких как эффективность, результативность и адаптивность. Такое улучшение обуславливает повышения качества продукции процесса и качества управления его создания. Современные подходы к управлению качеством и улучшению бизнес процессов очень тесно связаны и, в принципе, являются различными аспектами одной и той же деятельности.

Этапы проведения работ

1. Организация деятельности по совершенствованию бизнес процессов

Под организацией деятельности по совершенствованию бизнес процессов понимается определение участников этой деятельности, их ролей, обязанностей и ответственности, а также формализация правовых решений и доведение их до заинтересованных лиц.

1. Назначение ответственного за всю деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего проекта. Этот человек должен занимать руководящее положение в организационной структуре проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта. Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по совершенствованию бизнес-процессов.
2. Утверждение всех участников работ и распределение ответственности по участкам работ.
3. Создание плана мероприятий. Это значит, что все работы по улучшению бизнес-процессов должны иметь статус плановых.
4. Методическое обеспечение деятельности по улучшению бизнес-процесса. Сюда входят:
   • Выбор адекватных методов и средств решения сложных проблем;
   • Обучение участников команды необходимым методам и средствам.

2. Разработка модели существующих бизнес-процессов

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели как есть , и состоит из следующих работ:

• сбор информации о процессах;
• построение структурной модели процессов;
• детальное моделирование процессов;
• измерение процессов.

Сбор информации о процессах.

Информация о процессах собирается путем анкетирования и интервьюирования. Инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица.

Прим. Создание модели как есть (AS-IS ) - это создание не идеализированной модели. То есть не на основе знаний руководителя, а на основе знаний конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнение работы по руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получает приукрашенная, искаженная модель. Самым верным способом является анкетирование и сбор информации у непосредственного исполнителя (к этому необходимо стремиться в процессе сбора информации).

Процесс сбора информации должен быть административно подкреплен приказом высшего руководства.

Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице (анкете), также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать опись.

Полезной информацией является также описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

Прим. На практике добиться этого сложнее. Каждый сотрудник стремиться написать свои должностные обязанности, руководствуясь имеющимися должностными инструкциями, чтобы не допустить противоречия. В этом случае консультантам необходимо самим находить противоречия и использовать их в качестве аргументов для выяснения истинной картины выполняемых сотрудником функций.

На основе полученной информации, при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью, можно начать моделировать процессы.

Построение структурной модели процессов.

В начале всю деятельность бизнес-процессов представляют в виде мега-процессов, которые в последствии будут декомпозироваться на под-процессы и т.д. На этой стадии важно определить организационные границы бизнес-процессов, и исходя из этого те бизнес-процессы, которые являются внешними или внутренними. Например, внутренним процессом является производство, а внешним - процесс торговли или маркетинговых исследований. Такое разделение необходимо для выбора ключевых принципов совершенствования и внедрения целевых моделей бизнес-процессов описанных ниже.

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правила принятия решения и пр., которые раскрывают каждый из мельчайших деталей, связанный с выполнением работ. Такая декомпозиция производится на этапе детального моделирования процессов.

В процессе моделирования бизнес-процессов необходимо выбрать оптимальные языки моделирования (т.н. нотации), то есть средства описания бизнес-процессов (для BPwin : IDEF 0, IDEF 3, DFD).

Детальное моделирование процессов.

Детальному моделированию подвергаются далеко не все процессы, а только те, которые в ближайшее время должны быть подвергнуты улучшению.

Детальное проектирование процессов подразумевает высокую степень подробности описания выполняемых процедур, составляющих процесс. На этом этапе процесс может быть описан не только в виде подробных блок схем, но и в виде текстового описания технологии выполнения отдельных операций, спецификации отдельных действий.

Прим. При необходимости, в отчете, должны указываться существующие строгие алгоритмы обработки информации (в бизнес-процессе), описываться используемая вычислительная и оргтехника, сетевое оборудование, офисное оборудование, программное и аппаратное обеспечение, расходные материалы. Четко определяться характер и интенсивность их использования, причем второй параметр должен быть оценен количественно в натуральных и стоимостных единицах.

Эти действия подготавливают информацию, необходимую для проведения измерения процесса.

Измерение процесса.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует измерить и проанализировать три основные характеристики бизнес-процесса:

• результативность;
• эффективность;
• адаптивность.

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребительским ожиданиям. Синонимом результативности может служить качество выхода процесса. Результативность это то что воздействует на клиента процесса.

Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности.

Прим. Мерой эффективности может быть производительность.

Адаптивность - это свойство процесса удовлетворять будущее, постоянно изменяющееся и специфические настоящие требования потребителей продуктов бизнес-процесса (т.е. его клиентов).

Для определения результативности бизнес-процесса необходимо:

• выявить и четко определить существующие потребности и ожидания;
• описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях;
• определить методы и средства получения информации, характеризующей потребности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса;
• произвести сбор и анализ информации.

При этом следует различать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собою более высокие требования к продукту бизнес-процесса, но менее жесткие для их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

3. Определение направлений улучшения бизнес-процессов

После построения модели существующих бизнес процессов (модель как есть ) необходимо определить каким образом будут улучшаться выбранные процессы. В практике совершенствования бизнес процессов используются ряд ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает достижение хороших результатов и улучшения процессов.

К числу основных таких принципов относятся:

• несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратиться не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;
• исполнители самостоятельно принимают решение (делегирование полномочий). Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Например, вместо того, чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений;
• работы по процессу выполняются в их естественном порядке. То есть не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;
• работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если, например, сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хотя и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше;
• процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;
• следует уменьшать количество входов в процессы (в т.ч. правил, стратегий, процедур, или стандартов которыми руководствуется работа). Огромное количество времени тратиться на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявление на отпуск сопоставляется с отгулами, заявки на закупку - со счетами фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни - с бюллетенями и так далее. Все это делает необходимым многочисленные проверки, согласования и создает путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;
• снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;
• снижение доли согласований. Согласования - это другой вариант работ, не добавляющий стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;
• сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

На этой фазе следует также окончательно определить, какие будут использоваться методы совершенствования процессов - революционные или эволюционные.

4. Разработка целевой модели бизнес-процессов

После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желательный образ, т.е. проектируется такой бизнес-процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности, эффективности и адаптивности.

При этом используются практически те же методы и средства, что и при построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь она используются для создания модели как должно быть , т.е. той модели, которая будет в ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее она будет воплощена в жизнь, но тем труднее будет это воплощение. В некоторых случаях высокий уровень детализации модели не эффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находиться не на высоком уровне организованности (это называется зрелостью процесса), и при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более высокий уровень.

5. Внедрение целевых моделей бизнес процессов

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого можно использовать четыре принципиальных подходов к управлению организационными изменениями:

• принудительное управление;
• адаптивное изменение;
• экстремальное управление;
• управляемое сопротивление.

Принудительное управление.

Метод, который использует власть для преодоления сопротивления, называется принудительный процесс изменения.

Как правило, принудительное изменение обходится очень дорого и является социально деструктивным, но имеет преимущества быстроты внедрения. Таким образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решения и важен быстрый результат.

Адаптивное изменение.

Этот подход реализуется путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры распределения власти и изменению компетентности. Этот процесс, который социологи называют органической адаптацией , не убавляется сверху и происходит в ответ на последовательные воздействия со стороны внешней среды. Реже он вызывается внутренними творческими силами. Органическая адаптация осуществляется путем проб и ошибок.

Так же как и принудительный подход, адаптивные изменения могут быть более эффективными, если они управляются.

Экстремальное управление.

На примере. Часто группа основных менеджеров бывает убеждена в неизбежности надвигающейся чрезвычайной ситуации (кризиса), в то время как остальная часть организации даже не подозревает о его существовании. Если эти менеджеры имеют достаточно власти и влияния, то оно могут прибегнуть к помощи принудительного метода.

Если эта группа не имеет достаточной для принудительных преобразований власти, и кризис неминуем, то менеджеры имеют следующие альтернативы:

1. Попытаться убедить других в неизбежности кризиса и в необходимости принятия упреждающих ответных мер;
2. Подчиниться неизбежности кризиса и приготовиться сыграть роль спасителей , как только кризис разразиться;
3. Спровоцировать ранний искусственный кризис, обычно путем изобретения внешнего врага , угрожающего существованию действующего бизнес-процесса. Этот метод часто в истории использовали политические лидеры.

Первые два варианта менее рискованны, чем третий, который содержит в себе не только персональный риск для лидеров, но также имеет сильную этическую окраску, свойственную созданию искусственного кризиса, который не обязательно перерастет в реальный. Преимущества искусственного кризиса состоят в том, что он резко снижает сопротивление, побуждает поддержку решений со стороны персонала, и увеличивает шансы на успешное выздоровление.

Метод управляемого сопротивления.

Из трех подходов описанных выше экстремальное управление следует принимать только в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Принудительный и адаптивный подходы являются крайностями при осуществлении преобразования.

Принудительный подход подразумевает преодоление сопротивления путем, который можно выразить в словах: Залпом из всех орудий и полный вперед. Даже в таком случае он дорогостоящ, разрушителен и чреват конфликтами, но это необходимое решение в условиях, не терпящих отлагательства.

Адаптивный подход можно выразить пословицей Москва не сразу строилась. Он минимизирует сопротивление, но слишком медленен в реализации в случае настоятельных требований внешней среды.

Существующая потребность в промежуточном между двумя крайностями подходе, который бы работал в условиях умеренного давления потребности в изменениях, и мог бы быть реализован во временных пределах, наложенных окружением. Таким методом является метод управляемого сопротивления или метод аккордеона . Его основные характеристики:

1. Этот метод применим в условиях умеренной настоятельности, когда имеет время больше чем нужно для принудительного метода, и меньше чем нужно для адаптивного;
2. Продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время. Как только настоятельность увеличивается, метод движется в направлении крайности принудительного подхода. А в случае уменьшения неотложности он приближается к адаптивному методу. Название метод аккордеона показывает эту способность растягиваться;
3. Свойство аккордеона делает возможность использовать модульный подход: деятельность по совершенствованию бизнес-процессов разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких бизнес-процессов) начинается следующий;
4. Общепринятая идея о последовательности планирования и реализации заменяется идеей о параллельном планировании преобразований.
5. Сопротивление минимизируется в самом начале и далее контролируется в течение осуществления преобразований;
6. Преимущество метода управляемого сопротивления состоит в том, что позволяет подогнать ответные действия преобразования бизнес-процесса к внешним временным ограничениям с одной стороны, и к внутренним возможностям с другой. Недостатком является большая сложность, нежели требуется в крайних подходах. Более того, этот метод требует постоянного внимания со стороны консультантов.

Функции консультантов при этом методе должны состоять в следующем: содействовать при разработке процесса, предоставлять инструменты для анализа, готовить менеджеров, играть роль оппонента.